引言

　　绩效管理体系是企业人力资源管理的核心，也往往是最难的一个环节。上至对企业战略的支撑，下至每个员工的个人利益，绩效管理体系在其中都发挥着至关重要的作用。很多企业都会面临一个共同的问题：往往会建立起一套符合企业自身特点的绩效管理体系，但是在实施过程中却问题百出；往往能造一辆度身定做的好车，但是却不会开，不知道怎么开好。归结起来，就是绩效管理体系的落地实施问题。绩效管理的信息化，是帮助企业解决绩效管理落地实施的有效工具，能够从管理的效果和效率层面带来绩效管理水平的全面提升。

背景

某大型公共事业企业 Y 是一家有着二十多年历史的集团型企业，下属三个分公司。其主营业务的覆盖区域主要集中在华北和东北地区， 2004 年的营业额在同行业中排名第一。从 2002 年起，该企业已经开始运用平衡记分卡的理论，建立现代化绩效管理体系，并通过两年多的运行，体系相对已经比较完善。其绩效管理的特点是由集团对下属分公司管理层进行统一考核，由各分公司管理层与集团沟通确定年度的经营目标和考核指标；各分公司内部由自己确定考核办法。目前各分公司的考核范围涵盖了财务和非财务多个层面。总体来讲，企业各级人员普遍认为这套绩效管理体系比较适用，但是突出存在以下几方面的问题：

1 、绩效管理与战略实施相脱节。目前企业的发展战略、计划、行动方案等，都是在管理层被讨论和决定，但是日常工作和绩效指标都跟他们联系不上，存在战略缺口。企业绩效管理工作中更多的是度量绩效考核指标，而不是用来支撑企业战略。

2 、组织、团队、个人之间缺乏绩效联动。企业、组织单元、个人各自都有自己独立的一张考核表，但是团队和成员之间，企业和组织单元之间，不清楚绩效考核指标之间的关系是什么。结果造成各自为战，每个人考核都合格，团队绩效还是上不去；组织单元绩效考核都合格，企业绩效还是上不去。

3 、绩效考核指标没有重点，偏重于定性。每个人都背负十几项指标，指标之间虽然存在权重上的差异，但是差异性很小。并且很少根据上一个考核周期内的情况进行绩效改进，或者改进重点不突出。绩效管理成了对员工的纯粹的压力，无法通过绩效管理找到重点，以促进员工、组织和企业整体绩效的改进，绩效管理的动力机制无法发挥。

4 、绩效监控往往是事后监控。无法在业务过程中进行考核，对绩效的监控往往是在事后，没有办法对绩效运行状况进行实时监控，绩效考核成了事后总结，无法及时针对绩效短板做出快速反应。

5 、绩效管理过程大部分时间都花在了事务性工作上。大部分时间都花在对绩效考核数据的收集、整理等事务性工作上，无法做到数据的客观性、准确性、及时性。绩效管理的负责人员无法真正的把精力集中在绩效管理上。

基于上述存在的问题，该企业希望引入一套绩效管理的信息化系统，从效果和效率上全面提升企业绩效管理水平。

解决问题的思路

从该企业绩效管理体系的设计思路上来看，借鉴了平衡记分卡的设计思想，能够从多个维度建立指标考核体系，是一种管理思想上的进步。但是从目前执行的情况来看，仅仅应用在形式上，而没有真正把绩效考核与企业战略目标结合起来，绩效指标还不能成为对战略目标的反映。并且对绩效管理中“过程性”和“实时性”强调的不够，没有把绩效管理融入到日常业务运作过程中，对于绩效监控的结果无法做出及时快速反应。

基于以上分析，经过与该企业高层进行研究，认为应当从以下两个角度来构建该企业绩效管理信息化系统：

（ 1 ）基于战略平衡记分卡（ Balanced ScoreCard ）思想，综合考虑企业财务和非财务指标，短期指标与长期指标，先行指标与滞后指标，纵向与横向协调统一，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面将企业战略分解到组织、个人，实现整个企业绩效管理的统一。

（ 2 ）实现业务行为监控（ Business Activity Monitoring ），提供对业务绩效指标的实时访问，以改进业务运作的速度和效率。在业务行为监控过程中强调“过程”和“实时性”，将以结果为导向的绩效监控延伸到在业务过程中实现绩效数据采集和绩效指标监控，有效提高绩效管理的效率和效果。。。。。。