创新，一直以来都是一个经久不衰的话题，虽经历着时而风靡，时而平静的周期性循环，但始终未曾脱离人们的视线，成为学者、业界共同关注的对象。然而仅有关注是不够的，关于创新的实践却不尽如人意，伐善可陈，成果更是寥寥无几，似乎也确实缺少有效的方法帮助企业有力度地执行创新。那么我们在呼唤创新的同时，到底应该如何正确地理解创新？如何实践创新？

企业创新成功的标准是商业成功

　　什么是商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚到钱。

　　这个观点看上去有些老生常谈，甚至有人可能会觉得这还用说吗？其实，正是因为商业成功这个标准，才能真正将企业创新与国家创新、大学创新、研究机构的创新区别开来。许多企业可能都有过这样的教训，由于没有以商业成功来衡量创新，结果使企业的创新走入盲目技术崇拜和为创新而创新的误区，最终是技术专家而不是企业家在主导着企业的创新过程，使得本来就不足的研发经费，大部分浪费在没有商业价值的项目上。另一方面，许多大学和国家级的科研机构却把商业成功作为追求的目标，科研成果不充分地向社会开放，不市场化，而是自己成立公司，将国家资助的创新成果体内循环，自己关起门来搞产业化。结果是教授办企业，又想做学者，又想做企业家；企业没有搞好，教学和研究也荒废了，浪费了科研人员的宝贵年华。

　　另一个原因是，正是商业成功这个标准才能将企业创新是什么和企业创新不是什么区别开来。

　　企业创新是什么？或者说从商业角度应该怎样定义创新？美国已故的著名管理学家彼得· F ·德鲁克对创新的定义是， “ 创新是一种赋予资源以新的创造财富能力的行为。……任何改变现有资源的财富创造潜力的行动，都构成创新。 ” 显然，创新是具有经济含义的行为，企业创新就更是如此，它本质上是一种商业行为。

　　以商业成功标准来衡量企业创新，有助于我们辨明关于企业创新的认识上的一些误区。

　　我们看到，企业创新不仅仅是技术创新，更不等于技术领先。令人尊敬的、产生过众多诺贝尔奖得主的贝尔实验室，它在技术上不能说不领先，但仍然不能挽救朗讯公司的业绩下滑，最终落得被阿尔卡特并购的结局。贝尔实验室的技术创新曾经支持了 AT&T 的繁荣，但技术创新一旦偏离商业成功的目标，它甚至可能导致企业的衰退。

　　其次，企业创新不是动不动就另辟蹊径、另起炉灶。 对于创新来说，更重要的是继承与学习，甚至是模仿。 现在上上下下都在谈创新，模仿反而没人敢提了，好像模仿低人一等似的。但实际上，中国企业的创新之所以不能形成重大突破，很重要的原因之一是我们模仿得还不到家，还无法通过模仿真正领会他人创新的要领。典型案例就是，华为公司在引进 IBM 的业务流程体系时，开始时很不习惯，有人想改。公司基于此明确提出 “ 先僵化、后优化 ” ； “ 穿美国鞋，削中国脚 ” 的引进方针。事实证明，正是这种老老实实的模仿和学习，才使得华为真正建立起了一套世界级水平的现代管理体系。

　　再次，企业创新不是动不动就将组织、流程、制度推倒重来，不是频繁地变革。 企业创新更多的是一种改良，是沿着既定方向持之以恒的改进。 例如华为公司每隔几年就要请国外知名咨询公司对其进行管理诊断，咨询公司最初提出的组织方案都要对华为的组织结构进行大的变革，但华为公司始终采取虚心倾听，谨慎行事的方针，至今公司发展到超过 5 万人，但在组织上一直没有采取过剧烈的变革，总是在一点一点地改良。这种坚持改良的方针，使公司避免了由于剧烈变革带来的混乱，使业务流程在稳定的基础上不断优化，从而保证了公司业绩的快速增长。

　　最后， 企业创新不是在一种亢奋的组织气氛中实现的，而是需要一种平和的组织气氛，这有利于深入思考和充分讨论，有利于各种不同意见的发表。 华为公司将这种状态称为 “ 静水潜流 ” 。

　　也许有人会担忧，强调商业成功会不会造成企业在创新方面的短视和急功近利？这确实是可能的，尤其在中国目前市场经济的各种法规和管制机制还不健全的时期，这种担忧是有理由的。不过这要看企业是追求短期的商业成功，还是长期持续的商业成功。中国的改革开放和市场经济发展至今，机会导向的暴富机会已经越来越少。市场的自然法则正在发挥着越来越大的作用，国内市场竞争已经进入拼实力、拼管理、拼技术积累的阶段，不创新、不靠长期专注于提升核心竞争力，将很难在市场上生存。

　　如果接受企业创新成功的标准是商业成功的观点，那么企业创新成功的关键是什么呢？答案是准确把握顾客需求。。。。。。

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