今年六月份，我到日本丰田汽车公司进行了短期的访问学习。在日研修期间，凡与丰田等企业的管理人员座谈，中国企业家们必提的问题是“如何进行绩效管理（考核）”。日本人经常一脸茫然，对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。当然不是不考虑“绩效”：生产线上分批次的产量、品质、时间（节拍）要求，本身就是一种“绩效”规定，而是通过持续改善（意味着相关绩效目标在向更高水准递进）和能力提升（意味着未来绩效提高）来达到目的。

　　丰田的管理模式包含“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”、“重视人的作用”以及“自主、民主的管理”。丰田式的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。它是战后劳资冲突的痛苦经验、美国管理思想及日本传统社会乡村“共同体”文化的混合。其“日本特色”主要是：在“终身就业”、“长期合作”前提下，员工以企业为“家”（长期归宿和“集体主义”），企业以员工为“子”（负有责任和共同成长）——现在随着美国文化的熏染，这种情形有所改变但仍不失为主流；当员工很少流动时，则注重员工的发展，即员工能力的持续提升（“内部化”的人力资源开发模式）；并把企业的核心竞争能力落实到每个员工身上。

　　长期在日本工作的美国管理学家戴明对“目标管理”及“绩效考核”不以为然，不认同基于“数字”的、以奖惩为主要手段的管理。饶有意味的是，我国企业对“绩效考核”大都非常热衷，面对东西方不同的管理方法，几乎毫不犹豫地选择了“美式快餐”——见效快，简单易行。

　　对中国企业来说，环境变化快且机会多，通过“绩效管理”使企业的动力及压力迅速增强，使企业能量迅速扩大，几乎是一种必然选择；同时，由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳，不得不采取“刚性”的、“压力式”的管理方法；再者，日本经济长达 20 年处于低迷期，风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业，而管理借鉴总是以成功者为标竿的；最后，“绩效管理”暗含了中国企业（这里主要指民营企业）在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小，以及“上—下”方向的权力文化。

　　“绩效管理”作为一种通用管理方法，自有其价值，这是不言而喻的。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。在“绩效管理”方面，目前存在若干种不良倾向：一是短期化，企业运作主要围绕着短期目标，对涉及核心能力的长期目标无暇顾及；二是技术化，过于依赖“数据”管理，甚至被数据所“异化”；三是表层化和简单化，只看结果不看过程，不解决绩效背后的深层原因；四是感性化，用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”；五是集权化，从上而下压指标，不注重员工的自主管理和团队的民主管理。

　　其实，以“能力”为中心的人力资源开发与管理，比单纯以“绩效”为中心要难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和情怀，“风物长宜放眼量”的视野和胸怀，“企业是所有人的共同体”的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素质和能力。企业既要形成“能力”开发的“体系”——程序、方法、制度、技术等，同时也要形成“能力”开发的组织氛围和文化“场”。

　　应该说，日本式的个人“能力”提升是艰难甚至残酷的（笔者听说也有日本年轻人因忍受不了丰田的压力而离开）。但只要在全球化的国际经济大舞台上，中国企业与日本企业以及其他国家企业还存在着竞争，那么这种“艰难”和“残酷”，也是中国企业所无法回避和舍弃的。或许在不远的将来，中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来，从而形成一种管理新模式。