形成具有中国文化特色的管理理论

包 政

西方社会的秩序是建立在专业化协作的“契约关系”上的，西方社会传承古希腊文明，继承了“天人分离”的文化DNA，和中国的“天人合一”的文化基因不同。中国人总希望把自己及其情感寄托在别人或亲朋好友心中，注重人文关怀和人际间的情感联系，注重亲情关系，所谓“孝悌”，而西方人不是这样。西方人并不相信人，他们相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约文书。而中国人却相信自己的感觉，相信彼此之间的心灵感受和默契，所谓“心理契约”。相信基于人际情感的伦理关系及其预期恩惠更有意义或更有价值，也更可靠。中国人凭借这种伦理关系，形成一个个利益小主体，抗衡着未来不确定的风险，谋取着不确定的利益。所谓“一荣俱荣、一损俱损”。从而，使专业化分工之后，很难依靠制度性契约展开普遍而具有诚信的协作。这是我们无法简单照搬西方管理理论的根源。实践证明，照搬照抄，只能更糟、更差或者行不通。

中国现在直面如此恢宏的社会与经济变化，信息传播又如此广泛、如此充分，真正缺少的是基于中国文化基因的管理理论研究，真正缺少的是管理思想家，甚至可以说缺少像孔子、孟子这样的思想家。这么大规模的经济运动，缺少管理思想家，缺少大思想家是不行的。当年邓小平先生提出“要摸着石头过河”，现在已经过去30年了，不能再摸着石头过河了，更不能摸着石头过海，参与国际竞争。我们应该在改革开放30年基础上提炼并形成中国人自己的理论和思想体系。现在的高校偏向于“理论联系国际”，不注重“理论联系实际”；偏向于培养“管理科学家”，而不是“管理思想家”。不注重管理实践，不鼓励学者去接触实践，去感知整个管理世界的真相。管理是一门应用学科，是一门实践学科，倘若心中没有真切的管理世界，任何管理科学研究都是徒劳的。在这方面，我们应该向日本人学习。日本人并不是完全照搬西方，把专业化协作的基础，建立在企业“共同利益”基础上，结成利益共同体、事业共同体或命运共同体，有效地利用了“情感文化的DNA”，形成了高度专业化分工的大组织，这是很重要的。其实华为的成功也是这样，把协作关系建立在利益共同体的基础上。中国改革开放的历程来看，凡是做得好的，都是基于有所创新，凡是照搬照抄的，都不成功。

管理文化的普遍性和特殊性

施 炜

我们可以从中国文化当中吸取养分，来解决中国组织的伦理文化问题；但在国际化的竞争平台上，需遵循统一竞争的规则。这就涉及到管理有没有普通规律，也就是管理文化的普遍性和特殊性问题。

这里有三种可能的解释，第一个思路是管理文化没有特殊性，主要是以普遍性为主。如果管理文化以普遍性为主，主要是学西方市场经济条件下的管理规律，可能只是在某个局部加一些中国的特点，例如在团队沟通等方面，但组织体系是按照所谓的普遍规律来运行的。第二个思路是管理文化具有二重性，从管事的角度，可能基于普遍规律，做同样的事用同样的流程和方法，但从管人的角度，则应该更多地强调文化的特殊性，即从组织行为的角度，中国应该有自己的管理文化体系，也就是所谓的中国式管理。第三种思路是，把企业系统解析开，有些地方是用普遍文化，有些地方用特殊性文化。到底管理文化的普遍性和特殊性应该如何结合，是需要我们思考的一个问题。

冬天让我们反思企业伦理

杨 杜

中国改革开放的30年是十年的春天，十年的夏天，十年的秋天。十年的春天就是紧忙乎，紧折腾，它属于播种；十年的夏天就是成长，我们的企业长出了一些青苗；最近十年是收获的秋天，有了一些收获，腰包鼓了一些，企业有了些资产。但现在，我们似乎要过一个不知多长时间的冬天了。过冬就要修身养性，提升管理，反思自己，多多学习，而这正好跟企业伦理相通。

2008年发生的很多突发性事件对于中国企业及企业家都提出了挑战，这些挑战让企业家不得不思考企业的下一步该如何走，在遇到危机困难时该如何度过难关。例如王石，他将万科的治理结构打造得如同美国企业那样理性，客户第一、股东第二、员工第三，最后才是社会。但在汶川地震后的捐款事件中，这种理性的制度和规则就出了问题，这种治理结构的安排在某个时期会成为影响王石和万科声誉的要素。因此我认为，我们的企业家，尤其是成功的企业家应该好好去思考这个问题，一定要关注别人的情绪，关注社会的舆论，关注自己和企业的不同。企业是企业，你是你；法人是法人，自然人是自然人。以前我们认为我追求的、我控制的就是我的，现在则必须了解即使是你控制的，也是有社会属性的，这种观念的转变是非常需要修炼的。还有，蒙牛的问题牛奶事件也是在突发的状况下对企业和企业家的考验。

【企业伦理】

我对企业伦理的研究并没有完全按照国学学说的思路进行，也就是没有按照孔子的“修身、齐家、治国、平天下”的思路，我感觉这太理想了，也不是当代企业家要追求的人生。我觉得企业家应该做的是“修身、齐家、治企、为人、退隐”，儒家加点法家的思想对于企业家可能更合适。企业家到了修身齐家治企之后就已经拥有了财富，第四阶段应该是让别人拥有财富，让周边的人能够得到你已经得到的东西。三流管理者自己做事，二流管理者是教人做事，一流管理者是让人做事。企业家只有到了让人做事的阶段，承认别人的能力比自己强，搭平台让周边的人去成功，才能突破亲朋好友的范围，才能调动更大范围的社会资源，让更多的人跟着你或帮你干企业。但是这种曾经全力追求，现在又要出让于他人的心态转变特别难，现实中很多企业家放手让别人干一段不满意，又恢复到自己亲自干，这种价值观的转变是一种修炼。其中的要点就是，企业家要学会从自己做事到教别......

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