无论什么时候，裁员和降薪都是一个沉重的话题。正如一个病人为维持生命不得不舍弃病变的器官一样，危难中的企业也不得不采取裁员、降薪的策略来挽救公司。在经济危机中，那些不得不做出裁员降薪决定的企业高管们，所承受的压力和痛苦并不比被裁员或降薪的员工要少。重要的是，对企业而言，能否从危难中汲取教训，东山再起；对个人而言，能否从困苦中反思人生，从头再来。

　　作为一家老牌民营制造型企业，A公司所生产的机械装备产品主要销往国内外采掘业客户。为了满足前几年高速膨胀的市场订单需求，企业在产能、设备、人员上进行了大规模的投入和扩张，A公司也从一家地方小公司发展成为国内知名的行业品牌公司。但由于近期全球经济下滑，海外订单减少，企业面临巨大的成本压力。为减少开支，公司对订单不足的生产车间采取了轮休或放假等措施，以期度过难关。虽然在短期内公司有效缩减了开支，但轮休员工的情绪极不稳定，士气十分低落。而随着世界经济的进一步疲软，企业的订单越来越少，应收账款的坏账率却越来越高，公司再度陷入困境。面对这样的局面，公司高层不得不痛苦地做出裁员降薪的决定。

　　笔者作为咨询顾问，应邀参与了A公司裁员降薪方案的设计操作，并主张从战略、组织与情感三个方面，系统思考，沉着应对。显然，A公司面对订单减少所采取的一系列注重于降低成本的措施，是大多数公司对于业绩压力的常规反应，但为了公司未来的健康发展，我们有必要从公司变革所包含三个关键方面聚焦并制定解决企业面临困境的策略方法。



• 战略层面：公司高管需要审视企业的战略远景和目标，重新确定业务重点；
• 组织层面：公司必须建立清晰的运营和组织规则，做好人力资源规划；
• 情感层面：重新点燃员工对于公司变革的拥护和情感上的忠诚，共克时艰。

  　　遵循以上思路，我们与客户共同建立了针对管理“裁员降薪”过程的指导性框架（见表1）。

   

  

   

  表1 公司的动态调整可以理解为是三个方面的系统变革

  　　根据上述框架，我们采取了以下三项措施来实施裁员降薪方案，并力求将负面影响降到最低。

  　　第一，公司高管层检讨企业的战略远景和目标，重新确定业务重点。首先，组织公司的高管层召开企业战略与经营目标检讨会，由公司董事长（兼公司总裁）主持，主题为反思与突破。经过三天的研讨，公司的核心管理团队达成了四项共识：

  　　1.坚持公司的发展战略不变，不因外部环境的变化而轻易改变公司的理想，越是困难越要坚定信念。但公司的年度经营目标必须调整，要根据外部环境的变化制定相对保守的经营指标，度过危机，生存下来。

  　　2.公司建立“在发展中完善管理，在管理中追求发展”的观念，引入平衡计分卡的考核方式，在追求财务业绩指标和客户增长指标的同时，将内部运营和员工发展指标纳入每个高管的考核指标，平衡企业短期目标与长远发展间的资源配置矛盾，以战养战，强身健体。

  　　3.公司产品实现从规模走向品质的转变，舍弃大而全的产品模式，培养核心竞争力。公司根据市场变化和客户需求，调整产品结构和业务重心，加大高端产品的研发和推广力度，对中低端产品的生产线进行设备改造，以提高质量为核心，压缩成本。

  　　4.公司根据经营目标和产品结构调整，进行组织变革和人力资源政策的调整。公司设定内部最低工资保障，最大限度地保护员工利益；对公司高端产品事业部的核心人员，通过薪酬结构的调整加大激励力度，并吸纳行业优秀人才加盟；对中低端产品事业部，实施裁员降薪，薪酬水平完全与市场接轨；对公司管理人员，根据级别加大浮动薪资的比例，进行绩效驱动，与企业共克时艰，与员工同舟共济。

  　　同时，公司在各个层面召开了一系列形势分析与改革发展讨论会，实现与各级员工的充分沟通，力争最大限度地得到员工的理解和支持。基于此，我们开始实行裁员降薪策略的具体措施。

  　　第二，裁员管理——根据人力资源规划，合法裁员，合理补偿，合情操作，以人为本。

  　　裁员管理的关键在于确定哪些员工应该被裁减，裁减多少是合适的？这就必须从制定科学的人力资源战略规划入手，确定被裁减的岗位及数量。在实施裁员计划的过程中，主要遵循合法裁员，合理补偿，合情操作的原则，力求裁员过程以人为本，避免劳资冲突。A公司的裁员管理分两步实施：

  　　第一步：根据科学的人力资源规划，确定被裁减的岗位及数量。基于A公司的发展战略和业务规划，我们在人力资源战略规划的制定过程中，重点对未来三年公司所需员工数量和种类进行分层分类的测算。我们基于“价值性”和“唯一性”两个标准，利用“分层分类矩阵模型”将A公司的人力资源界定为四类（见图1）。

   

   

  

  图一、战略性人力资源分层分类管理矩阵

  　　A公司的人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测三部分，其中，

  　　1、现实人力资源需求预测：首先根据各部门工作分析的结果，确定目前的职务编制和人员配置。在此基础上进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求。人力资源部在与各部门管理者讨论并修正统计结果后，填写《现实人力资源需求预测表》，即为初步的现实人力资源需求预测。