案例回放

今天早上没有堵车，力远集团人力资源部的陈部长比往常提前了十分钟来到办公室。冲好一杯咖啡，李部长正暗自庆幸，“趁公司还没有上班，可以静心想想今天都有哪些重要的工作？”。“砰”的一声，办公室的门被狠狠推开了，“老陈，急死了！马志忠的工资方案批了吗？昨晚有人告诉我，我们的竞争对手登辉公司也在试图拉拢他，出的薪酬跟我们差不多，马志忠嫌我们的效率太慢，可能有意去登辉公司”集团下属力远红发公司薛总一进门就火急火燎地嚷道，“啊，这么快就有变化”对于竞争对手的动作陈部长感到吃惊。马志忠是为了配合公司一项新产品的研发而前期准备专门引进的一名高端技术人才，但马志忠提出的工资远远高出公司同类技术人员的工资水平，为此，力远红发专门向集团人力资源部提交了一份报告。“我知道你很急，但马志忠的工资与公司现行工资体制有冲突，我前二周已经第一时间将报告呈送给了李总裁，李总裁出差了，他还没有批复”陈部长辩解道，“新产品马上就上马了，关键人才引进还没到位，到时候项目延期了，这责任谁承担？”薛总显然对陈部长的回答很不满意，“集团人力资源部的作用呢，那你们岂不成了个‘二传手’？”薛总意犹未尽，“老总没批，我们也不敢擅做主张”陈部长似乎一脸委屈，“哎！老板应该体谅下我们的难处”薛总好像对李总裁有些微词。

再说集团李总裁，因为今年公司有几个大型新项目即将上马，近期一直忙于融资方案和几个市场方案的论证分析决策，几乎分身乏术，今天又要飞往广州，出席一个重要的协议签字仪式。“关于公司近期外部引进高端人才的工资待遇问题应该有一个通盘、周详的考虑，避免影响公司现有员工的士气”坐在飞机上的李总裁又想起了马志忠的工资报告，“各位乘客，飞机正在下降，请系好……… ”空乘小姐甜美的声音把李总裁从沉思中唤醒。刚下飞机，秘书的短息提示“今晚八点与X公司的荆总有会”总裁很快又把这件事搁到了一边了。

我们在多年的企业管理咨询实践中，类似 “二传手”的组织现象屡见不鲜，我们将此定义为“针对业务部门提交的待决事项，职能部门不能恰当发挥专业化的参谋角色，仅扮演简单整理传递的角色，令公司高层无从决策致使决策迟缓的组织现象”。正如案例所见，“二传手”组织现象不仅导致公司决策迟缓，而且优有时还因为总部职能部门不恰当的“桥梁”作用，会引起业务部门对公司高层的误解，认为公司高层是否在有意拖延决策，因为他们往往不能切实认识到高层的忙碌和决策的困境。中国许多企业超常规的高速发展，致使高层常常不得不面对大量重要而急迫的工作，往往既是方案的策划者又是方案的决策者，疲于应对。

为什么公司总部职能部门有时候会成为“二传手”？

结合多年的企业管理咨询经验，我们大致归结为三个主要原因：

1.责权意识问题：一方面我们发现大多数企业总部职能部门没有获得明确的组织授权，很多时候沦为公司高层的办事部门而非公司的管理部门；另一方面，总部职能部门员工容易滋生“少一事不如多一事”的“机关”意识，不愿意主动承担责任，面对业务单元员工时习惯于“我已经上报了，但老总还没批，或老总是这样批复的，我也没办法”诸如此类的推诿语言，认为没有人事权和业务处置的决策权就不应该对业务进行判断或处置。

2.专业能力问题：我们调研中发现大多数企业总部职能部门的专业化能力的提升速度远远滞后于其业务发展能力的提升速度，如相比产品开发、销售、生产能力而言，大多企业的预算管理、人力资源管理、计划管理等专业能力相对薄弱些。另外，随着中国企业近二十年的高速发展，总部职能部门的建设往往被忽视了，总部机构臃肿、部门职责重叠、业务接口不清晰等不良组织现象比比皆是。而且，我们调研中也发现，国内多数企业总部职能部门员工低素质化的倾向比较严重，这会严重阻碍企业内部综合管理能力的提升。

3.绩效考核问题：职能部门考核始终是企业绩效管理中比较薄弱的环节，目前多为定性考核，定量考核极少；多为常规业务的差错性或扣分型的负激励考核，对职能部门真正专业化管理改进方面的绩效表现几乎没有考核，久而久之，总部职能部门员工容易滋生“做多错多”的思想，习惯沉湎于大量常规事务性业务，管理性和战略性业务几乎无人问津。此外，我们研究发现，中国大多数企业近二十年都处于高速成长（见本人《中国企业组织成长“拐点论”》的文章），我们经常会听到中国企业高层诸如“30%的年增长率不算高增长，超过50%才叫高增长”之类的豪言，换言之，中国许多企业正处于超常规的发展状况。按照以上职能部门的绩效考核模式及其现状的工作思路，因为不能深层次解决管理根基问题，事务性业务反而越来越多、越来越复杂，久而久之，就会形成恶性循环，总部职能部门非常繁忙、疲于应付，但实质性问题始终得不到解决。

如何正确理解企业组织中的责权匹配关系？

企业授权体系设计是企业组织建设的重要基础之一，也往往是组织管理咨询项目中的重点之一。就人性特点而言，人往往喜欢干有权无责的事情，因而在组织建设过程中，“争权夺利”现象频发也就不足为奇。我们认为，企业授权体系设计应遵循“责权匹配”的思想，即先定责，后授予履责相匹配的权限。我们更强调企业管理者的责任，企业不同政府，后者首先强调权威，再体现服务公众的职责。我们在对日本企业的研究中也发现，日本企业内部习惯将部门负责人称之为<“责任者”，意即部门负责人必须对部门所辖的所有业务的最终结果负完全责任。

那么总部职能部门应该获得哪些授权呢？我们认为，总部职能部门应该获得更多的“事权”而不是“人事权 ”，即总部职能部门往往是代表高层、获得高层的授权去处理业务，换言之，总部职能部门具有“业务处置权，即事权”，在企业授权管理体系中体现的是业务“审核权”；同时我们认为，针对下属业务单元，总部职能部门不应该拥有“人事权”，即使是人力资源部门和组织部门。这样的话，对于所有涉及的业务处置结果，不论高层是否参与，总部职能部门都应是组织内部责任的承担者......