人力资源管理经理往往安慰自己“无过即是功”，人力资源管理系统本就是如此。真的是这样吗？人力资源管理工作能否直接为企业经营提供价值，能否在从容淡定中按规划完成任务而不再频于救火，能否真正成为经营者的战略合作伙伴？新奥集团在2006年对人力资源管理工作做了全面反思，注意到以下几种现象：

　　• 总经理、业务部门负责人从经营层面对人力资源管理工作提出各项要求，“营销人员匮乏”，“财务人员对经营的支持作用不充分”，“缺少能独当一面的下属企业总经理”……而人力资源管理部门的工作计划则往往是“强化招聘系统，拓展招聘渠道”，“推动实施员工发展计划”等等。直线经理的需求是结果性的、针对特殊群体的，而人力资源部门的解决方案却是功能性的、针对全员的，忙碌了一年，经营方面的问题依然没有得到有效解决。
　　• 集团人资部门与下属企业人资部门以功能模块为基础划分权责，如年薪XX万元以上人员的录用决定权在集团总部，而根据其职务绩效考核与职业发展在下属企业，导致对某一具体人员的信息分散，责任不清，人力资源管理系统内部也产生了大量的沟通成本。
　　• 各级人力资源管理部门独立承担所在公司专业决策支持职能，而真正能为公司领导提供决策支持的只是部门领导与极少数员工，大部分员工从事着薪资核算与发放、社保缴纳等工作。部门上个月要优化薪酬制度，下个月则要加强绩效管理；上午要组织人才梯队建设方案研讨，下午还需去当地劳动部门解决劳务纠纷。人力资源管理负责人疲于奔命穷于应付，受自己专业能力限制，拿出的解决方案往往得不到公司领导的认可，即使得到了认可，也无精力推行落实，绝大多数解决方案最终束之高阁。
　　问题是成堆的，解决问题的方法必须是系统的。为系统整理问题，我们用以下模型（见图1）将所有问题分为管理体系、职能政策和人力资源管理队伍三个方面，并形成了整体转型思路。
 

一、以员工发展为主线重构人力资源管理职能模块
　　对以往人力资源管理职能的反思中发现，新奥集团招聘和薪酬模块的功效发挥地最显眼，这两个模块的政策制度最多最细，指导性文件最多，从事这两个模块的人管人员也是最多的。由此继续深入思考，我们得出了一个结论，新奥集团2006年以前人力资源管理的价值是在“吸引、激励和保留行业内的优秀人才”方面，因此形成了以员工在企业中的全生命周期为逻辑建立起来的人力资源管理职能模块组合（见图2）。
 

 

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