六和大事记
　　1．1992年，张唐之以3120元人民币的原始资本，在山东淄博创办了鼎立通达公司。
　　2．1993年，张唐之邀请山东莱阳农学院的张效成与黄炳亮先生加盟，投资100万元人民币联手组建股份有限公司。并取“发家致富，鼎立相助”之意，将公司命名为“鼎立股份有限公司”。
　　3．1994年成立山东鼎立农业科学院(1995年变更为山东六和农业科学研究院)，重视科研成果的商品化。
　　4．1995年7月，由淄博迁至商贸环境良好的青岛，并取“和和顺顺”之意，将“鼎立股份有限公司”更名为“山东六和集团有限公司”。
　　5．1995年8月，六和果断决策，实行销售“一刀切、不赊欠”。这一大胆超前的策略，虽然在一定程度上影响了六和的销售，但是确保了六和资金链条的畅通，为六和探索新的经营模式奠定了基础。
　　6．1996年，确立以培训为管理、为投资、为责任的理念，并从此大举进行技能、观念及素质培养等各类培训，在人力资源上保证了企业发展的需要。
    　7．1996年先后在澳洲、美国、香港、新加坡等开办公司，使集团在养殖、饲料原料以及人才引进等方面真正步入了国际化运作阶段。
　　8．1996年经对外经贸部批准，获得自营进出口权。
　　9．1997年，集团以高度的社会责任感、强烈的危机意识和卓越的创新能力，在行业内率先将企业的产品市场定位于终端养殖户(经营策略)。
　　10．1998年大规模实行微利经营和服务营销。
    　11．1998、1999年在山东省内市场密集性布点设厂和对近距离市场实施密集性开发，实现了集团在山东市场的牢固占有和竞争优势。
　　12．1999年，在平邑六和饲料、鸡苗、肉食加工一体化运作成功经验的基础上，发展肉食加工事业，先后租赁收购和租赁大型冷藏厂、种鸡场，建成占地580亩的山东六和农牧科技园，开发生产各类疫苗、微生态等生物制品。
　　13．1999年，集团根据发展需要对内部管理模式机制改进创新，外聘高层人员实行职业化管理，形成激励与约束相结合的经营机制，对中层以上经理人员进行职业化管理和自我置换。
　　14．1999年，在总结和提升集团公司经营实践经验的基础上，确立了以“和、善、干、学”为核心的文化理念；
确定了“客户(用户)+员工+自己(优秀的团队是建筑在个体的优秀之上的)”的六和企业主体构成；进一步确立了为客户创造价值带来利益的六和企业经营准则，并有效地规范了企业的经营策略和市场行为，提升了集团的社会形象和美誉度。
　　15．2000年8月，倡导并发起畜牧与饲料行业EMBA班正式开课，促进行业管理水平的提升及健康、持续稳步发展。
　　16．2001年3月，初步实行片区运作模式，管理重心进一步下移和趋于扁平化。
　　17．2001年12月，加大对行业专业仁才的引进力度，为优秀仁才的进入提供更加广阔的空间和舞台。重塑六和文化：处理好六大关系，自己、员工、用户、供应商、同行、政府。四字箴言：善、干、学、和，始于善，行于干，成与和，而学贯始终。
　　18．2002年，六和的资产总额达到9亿元，年销售额30亿元，员工人数增至11000余人。
　　19．2003年，六和把发展标准化养殖确定为所有工作中的重中之重。并采取了两项措施，一是与国内知名机械企业合作，成立专门生产养殖机械的畜牧养殖机械公司；二是组建了一支高水平专业技术服务队伍，为养殖业主保驾护航，帮助他们提高管理水平、防治水平和毛鸡成活率。
　　20．2004年，全公司实现销售收入70余亿元，销售饲料240万吨，位居全国前三位。
　　21．2005年4月，六和与新希望进行战略联合。
　　22．2005年底，六和全年销售突破百亿大关，全年销售额总计109.6亿元人民币。
　　山东六和集团组建于1995年，是一家集饲料生产、食品加工、兽药生产、畜禽养殖、良种繁育等产业和进出口商贸为一体的大型畜牧业企业集团。最近几年以来，山东六和集团的饲料产销量连续以高于行业五倍以上的速度增长，并于2004年晋入全国前三甲。2005年，六和集团终于实现了营业额达百亿的目标，全年销售完成109.6亿元人民币。
　　六和集团是我咨询生涯中提供顾问服务时间最长的一个公司，屈指算来，至今已有十一年时光。1995年，年销售仅数千万的六和集团董事长张唐之看了我写的书便亲赴北京，力邀我担任山东六和集团专家董事，记得我们在北京燕山大酒店第一次见面时，他便对我说：“你别觉得我们六和集团现在庙小，容不下你这样的教授，十年后六和集团一定能成为一个超百亿的大企业。”第一次见面，我不仅被他的野心与偏执而打动，更为他的独特的经营理念和思维而打动，我一直认为一个企业能做大，首先取决于企业家的境界、抱负、追求与核心价值观。在这次谈话中张唐之所提出的三个价值理念至今仍深刻影响着六和集团的发展，并对中国企业的可持续性成长和发展带来启迪：
　　张唐之提出的第一个理念就是“一个农牧业企业一定要让老百姓、用户赚钱，一定要让利给用户这是企业生存和发展之本。”在当年，饲料行业是暴利行业，而他清醒地认识到企业搞暴利是不正常的、没有前途的，因此，他最早提出“企业要让利给用户，一定要为用户创造价值”的经营理念。
　　他的第二个理念是“区域市场第一”。只有大市场才能孵化大企业，企业要做大，首先要选择一个有前途的市场，而张唐之不仅认为中国的饲料企业有足够的市场成长空间，不需要盲目多元化，只要全身心投入去做就能孕育出大企业，而且认为企业战略致胜的关键是要打造产业价值链的整体优势，搞“一条龙”并赋予“一条龙”以产业价值链整合的新含义（在此之前搞“一条龙”的企业基本上都失败）同时企业要精耕细作，提高市场的单位面积产量，为此他提出：六和集团没有必要在全国各地去建厂，只要把山东市场做透就能做出一百亿甚至几百亿的规模，在山东做成了绝对第一并形成价值链优势后，再在周边市场滚动发展，最后做成全国市场第一。这就所谓的滚动式区域市场第一的战略思维。
　　第三个就是他“人才第一”的理念。他认为人才是企业发展的第一要义，而且他当时还提出一个基于价值链的人才理念：人才不仅仅指企业的人才，还包括用户，所以企业一方面要提升企业员工的素质和能力，还要提升用户与合作伙伴的能力，尤其在当时的饲料行业，老百姓的养殖效率不高的重要原因就是老百姓的养殖能力不足。
　　十几年来，六和正是凭借着这样一种“独特”的经营思想和理念在饲料行业独辟蹊径、异军突起，而当年张唐之近似疯狂的百亿目标追求也在十年以后都一一得到实现。那么，六和成长奇迹的背后究竟隐含什么样的经营奥妙呢？笔者认为：
 　　六和成功的六个关键
　　第一,“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”的区域市场第一战略
　　六和的成功首先是企业家近乎偏执的战略思维及六和经营团队对战略的高度认同与坚定执行。这就是六和的三大“经营法宝”——“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”。三大“经营法宝”的核心要义是用户价值导向，即企业不仅要在理念上始终将用户利益放在第一位，更重要的是，要在市场操作层面上实现用户利益第一，而“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”正是实现用户利益的有效策略与途径。
　　追求利润最大化是一把双刃剑，它既是企业生存的基本法则，又是企业持续成长的陷阱。尤其当整个行业处于暴利阶段，企业家是很难抵御住高利润的诱惑的。而张唐之的令人钦佩之处就在于在企业可以获取超额利润的时候，提出微利经营，甚至是零利润操作的市场思维，从而以微利换市场，以让利换取了用户的满意与忠诚，从而为企业的高速成长与发展赢得了市场先机，同时一个企业只有学会在微利条件下生存才会具有持续的竞争能力，因此，当整个饲料行业进入了微利时代时，六和集团对微利的适应能力充分得到了彰显。
那么，如何做好“微利经营”呢？主要就是在帮助老百姓提升能力和养殖效率的同时降低饲料价格。张唐之有这样一段与分公司经理的对话：
　　张唐之：“老百姓为什么不买我们的饲料？”
　　分公司经理：“老百姓不买我们的饲料是因为老百姓的养殖效率低，不赚钱。”
　　张唐之：“老百姓为什么养殖效率低？为什么不赚钱？”
　　分公司经理：“养殖效率低有两个方面原因：第一是老百姓能力不足，第二是饲料卖得太贵。”
　　为了解决老百姓养殖效率不高的问题，一方面，六和集团从1996年开始推行服务营销，提出服务营销的六要素，即：
　　1、主动服务：不仅仅是应用户的要求提供服务，而是主动上门帮助分析和解决用户存在的问题。
　　2、定点服务：营销人员不是打一枪换一个地方，而是与用户结成稳定的服务关系，明确每位营销人员的“服务责任田”。
　　3、深度服务：深入用户的养殖一线提供服务，真正抓住用户的问题，提出有价值的解决方案。
　　4、全过程服务：不是仅针对用户生产经营的某个环节提供服务，而是将服务贯穿用户的整个供产销过程。
　　5、个性化服务：不仅仅是采用统一的模式对所有用户提供相同的服务，而是切切实实针对用户的个性化问题提供“量身订做”式的服务。
　　6、全员服务：服务不仅是营销部门的职责，从公司的研产销到各职能部门都必须围绕服务用户而展开工作。
　　另一方面，通过内在管理提升在保证产品质量的前提下努力降低饲料价格。
　　那么，怎么能够做到低价呢？六和集团一方面强化管理降低每吨饲料的成本，包括生产成本、管理成本、运输费用、销售费用等，由过去每吨饲料四项费用160－180元，降低到每吨饲料费用只有70－90元，并把降低的这部分费用让利给老百姓，让用户赚钱，也加快了资金的周转。另外，六和通过与行业内其他企业的策略联盟与合作，规模化统一采购原材料以降低采购成本。但是，六和的降价并不是赔本赚吆喝，微利并不是不赚钱，而是打破了当时饲料行业追求暴利的“行规”，张唐之说，“当农民都在亏损的时候，我们不能谋求暴利”。六和集团通过在饲料行业率先大量培训养殖户，帮助养殖户提升了养殖能力，加上实行微利经营，让养殖户用六和的饲料确实能赚到钱，而他们一赚钱又多买饲料，这就形成了饲料产业的良性循环。同时基于总成本优势的低价策略改变了许多养殖农户的饲养习惯。以前许多养殖户喜欢购买半成品的预混料，习惯于自配料，而养殖户使用六和的低价产品比自配料还便宜，养殖户没有必要自配料，而纷纷购买六和的全价料，这就为六和赢得了更多的客户和市场份额。
　　坚持“近距离密集性开发”是六和市场运行的核心原则。近距离密集性开发，是指通过近距离布点设厂、密集性地、直接针对用户的市场开发过程，为微利经营和服务营销提供现实基础，并推动六和产品市场占有率的提高。它要求做到两个方面：
Ø         地理上的密集性开发：尽可能不放走每一个用户，使得30公里之内的市场不留死角，50公里之内的市场销量占到总销量的70％。
Ø         时间上的密集性开发：不间断地进行跑户和串户，从而准确掌握用户的情况，并和用户建立起密切而稳定的营销关系。
通过近距离密集性开发，六和可以达到以下目标：通过近距离布点设厂，降低产品的储运费用，从而降低产品到达终端用户的价格，为微利经营提供现实保证；降低企业的运行重心，透过中间商，找自己真正的有价值的用户，走最终用户路线，从而稳固市场的根基。
　　六和的“微利营销、服务营销、近距离密集性开发”与其“区域市场第一”战略是一脉相承的，这使得六和集团确定在山东市场上构筑了贴近终端，贴近用户庞大的营销网络服务体系，建立了用户导向的经营管理系统，从而确立六和集团在山东市场上的绝对竞争优势。

　　第二，整合价值链优质资源，构建基于价值链的整体竞争优势
　　现在企业之间的竞争不再是局限于企业个体之间的竞争，而是企业产业价值链之间的竞争，企业的整体竞争优势来源于对价值链资源的整合能力，决定于是否构建了基于价值链的整体竞争优势。因此，中国许多企业都在尝试通过企业价值链的整合，来提升企业的系统效率及综合竞争优势，如饲料企业向终端养殖的延伸及向屠宰加工的延伸，食品企业前向和后向的产业价值链整合。但是，在具体的操作上也面临困境。一方面企业研产销失衡，难以一体化相应市场变化，需要进行内部价值链的整合。但由于企业思维惯性、组织形态僵化，整合的内在牵引机制和动力机制不足，导致整合找不到方向、抓不住关键，各利益相关者不积极参与，整合难以产生实际效果。另一方面，在外部价值链的延伸上，权利、利益难以调整与均衡，企业系统管理能力差，无法同内部价值链进行有效对接，链条的断裂往往使系统效率无法产生。1995年六和集团就确立了向产业价值链延伸整合的战略思维，在平邑六和子公司探索饲料、鸡苗、肉食加工一体化运作成功经验的基础上，六和集团于1999年开始进入肉食加工事业，先后租赁收购和租赁大型冷藏厂、种鸡场，建成占地580亩的山东六和农牧科技园，开发生产各类疫苗、微生态等生物制品，在支持饲料主产业发展的同时，开辟了新的产业和市场。从此，六和从原来单一的饲料生产企业向集饲料生产、兽药制造、良种繁育、畜禽产品加工和进出口贸易为一体的大型企业集团的方向发展。而六和集团产业价值链的整合优势之所以能够得到确立，主要基于以下几个方面：
　　首先，价值链的整合是价值链的各个利益相关者的利益要均衡，六和的价值链之所以有优势，主要在于六和与价值链各利益相关者确定了共同的利基，即在诚信的基础上建立共赢的“价值链”联盟，通过和上游供应商、下游经销商、用户以及行业伙伴建立策略联盟，在共赢互利的基础上开展各种合作关系，共同分享市场成长的成果。如六和冷藏加工厂在平邑县运营近十年，始终推行的是保值合同的运营方式，其中有80%左右的养鸡户都是六和合同养殖户，这已形成了一种养殖习惯。在这种方式下，市场风险全部由企业承担，合同户在保值合同的保护下得到了健康的发展。另外，平邑冷藏厂的合同鸡全部出于密集区，与同等规模的冷藏厂相比，原材料成本低，降低了养殖户的费用，实现了企业和养殖户的双赢。即使在经历“非典”、禽流感等行业大冲击时，冷藏厂也信守承诺，坚持执行养殖合同，合同户变成了企业的最稳定的战略客户，使销量得到了稳定，同时养殖户的利益也受到了保护。
其次，外部价值链的整合能力来源于企业内部价值链的优化，尤其是企业年产销必须一体化的面对市场，企业内部价值链各环节要通过跨专业、跨职能团队实现面对市场的整体协同，如平邑冷藏厂、饲料厂、良种厂共同组建服务队伍，实现三位一体的运作，使运营成本普遍降低。内部价值链各环节之间实行内部市场化运作，共同站在市场和养殖户的角度，寻找最佳的平衡点。鲁中片区通过信息对接、业务对接和市场对接强化内外价值链管理，提升价值链协同效率。
　　最后，强化产业价值链当中的薄弱环节，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上下游企业的运作效率，识别和发现所在产业价值链的关键环节，发育核心能力，构建集约的价值链竞争优势。饲料行业的价值链的薄弱环节一是中间商的管理，在行业中存在着“两头细，中间粗”的现象，“两头细”是指农民和企业获利低，“中间粗”是指经销商得大头。六和集团一方面通过强化经销商的管理，另一方面在密集开发区，采取直供，简化流通环节，使企业和养殖户利益最大化。二是养殖户的信心和能力不足，六和集团从长远角度以多种形式扶植养殖户，并通过对养殖户的培训体系和服务体系的建立，提高养殖户的信心和能力。
　　第三，打造高忠诚度的职业经理人团队，从企业家个人的成功迈向企业团队的成功
　　六和集团最大的财富是什么？我认为是其高素质的员工队伍，特别是长期以来培育和打造的一支能够“抱团打天下”高忠诚度的职业经理人团队，让业内企业家羡慕的是，当六和的董事长张唐之因病在新加坡长期治疗达三年，六和集团仍然能够按照张唐之的战略思维有效地运作，并不断创造企业的高绩效，这得益于六和集团始终将人才放在第一位，承认人力资本的价值并对人力资本优先投资，企业平稳地实现了由企业家个人的成功向企业家团队成功的过渡。
　　1、聘请国内、外知名教授对经理人员进行持续不断的培训，奠定培养职业经理人的基础。从1996年开始，整整十年，六和集团力邀中国人民大学、复旦大学、新加坡国立大学及相关研究机构的知名学者专家对六和各层次员工进行系统的培训，每月一次的经理会都会请专家顾问针对企业的现实问题进行研究探讨，对经理人员进行企业文化与经营管理技能培训，在业内最早与新加坡、美国、加拿大等国家的知名大学合作举办EMBA班，使六和集团数百个分公司经理以上人员都拿到了MBA学位，实现了管理团队的专业化与职业化，并迅速与公司自身的经营管理实践相结合，逐步形成了六和独具特色的管理体系与企业文化，使六和从最初的激情创业进入到了理性运作的阶段，职业化的经营管理模式逐步形成、成熟和完善。
　　2、引入职业经理人的运作机制，为管理的职业化提供了人才的基础。1999年，六和集团开始通过外聘高层人员实行职业化管理，形成激励与约束相结合的经营机制，对中层以上经理人员进行职业化管理和自我置换，淡化企业家个人色彩，强化职业化管理，不断提升经理人的素质，形成了一套既规范而又富有活力的管理机制，为公司的可持续发展培育了内在的基因。
　　3、承认人力资本的价值，实行相对高薪与利润分享体制。从1997年起六和就在业内率先实行经理人员年薪制，倡导高薪养廉的人才理念，2001年起又在年薪制的基础上实现经营团队的利润分享制，为公司吸引、保留和激励人才提供了理念和制度上的保证，从而形成了六和高层经营团队的利益与事业共同体。
 　　4、充分的信任、尊重职业经理人和充分的授权。依靠分权制的组织体制，进一步激活企业的组织活力，防止企业规模扩张带来的僵化。随着六和规模的进一步做大和市场的进一步拓展，需要通过组织结构的创新来提高企业对市场的反应能力，加快反应的速度。2001年3月，六和集团将管理重心下移，开始实行片区运作模式，每个片区成为独立承担市场责任和利润责任的经营主体，从而使得集团决策重心进一步下移，组织结构进一步实现扁平化。
　　5、强调互补性人才团队的建设，强调优势的发挥和相互之间的协同补位。六和有人帮人的文化氛围，尤其是六和在文化上的“和善干学”。六和对人不求全责备，而是看重人的长项，强调每个人的优势发挥，强化团队的作用，淡化官本位，淡化权本位、强化责任与能力，同时三个创业者之间能力互补、个性互补，形成了核心经营团队的互补优势。
　　第四，基于信誉与承诺的简单管理
     六和的管理风格可以用两个字概括“简单”，简单得不能再简单，其主要特征是人际关系处理的简单化，做事之前先做人，对事不对人；做事（决策）的简单化，求真务实，讲求运作效率和结果；组织与流程的简单化，强调责任与能力，淡化权利与利益；管理制度的简单化，追求文化认同与不断规范自我，倡导团队精诚合作。简单管理的背后是六和的信誉与承诺文化。其主要作法如下：
　　（1）快速决策。六和集团的“近距离密集开发”和“分权制的组织体制”，加上六和在人力资源管理上的充分信任和尊重，保证了企业经营的快速决策与执行，降低了内部交易成本，为企业赢得了市场先机与发展机会。
　　（2）管理下移。六和把山东市场分为六大片区，整个营销、管理重心下沉，直达终端，这方便在不同的区域实施差异化的各种有效的策略，各大区域都可以采用各种有效的方式，同时强调信息透明，文化理念牵引，财务统一，绩效责任明确。
　　（3）总部精简。年销售收入100多亿的企业，总部只有三四十人，总部的职能主要是“提理念、提大的政策、加强内部沟通”，总部只是作为“资本＋战略管理”型的运作平台。
　　（4）透明管理。禁止灰色交易，内部信息畅通，从领导层提高透明度，各个公司的采购品种、价格等信息在公司内部公开透明，让大家都知道。
　　（5）能力业绩导向。建立凭能力、凭业绩，而不是凭政治技巧吃饭的机制。在六和，能力和业绩是评价员工价值最根本的标准，是员工获取报酬唯一的依据。
　　（6）淡化“官本位”。六和倡导淡化“官本位”，强化“事本位”与能力价值本位。“官本位”，强调职务和职权。但职务和职权来自于组织，既非个人价值的源泉，也非个人价值的表现，而仅仅是为了完成工作、履行职责而由组织所赋予的资源和条件。“能本位”，强调能力和业绩。能力来自个人，是个人价值的源泉，业绩来自能力，是个人价值的表现。
 　　第五，以业绩为核心的绩效管理体制
　　六和有一套以业绩为核心的“经营检讨制度”，每月召开一次“经营检讨会”。“经营检讨会”既是一个每月一次的经验交流平台，同时也是一个一切以数字说话、以业绩说话的平台。
　　大家把业绩拿出来，然后总结经营管理过程中的经验和存在的问题，无论完不完成业绩任务都要述职检讨：假如完不成要分析“为什么完不成，采用了哪些方法、措施，下一步怎么改进等等”；完成了要争取做得更好，总结好的经验，分析下一步的改进策略等。六和这种以业绩为核心的管理体制，使得整个企业的一切管理都围绕着“业绩、能力”来进行。
六和的人力资源管理，旨在培养和造就以“职业化的管理者和专家化的技术人员”为核心的、符合六和标准的各层各类的优秀人才，为六和实现其使命追求，践行其核心价值观，落实其经营策略提供人力资源上的支持和保障。因此，六和采用“能力主义、业绩导向”的人力资源管理来满足这一要求。而“能力主义”和“业绩导向”又是顾客价值最根本的体现。所谓“能力”，是指员工为内外顾客创造价值的核心专长和技能；所谓“业绩”，是指员工在为内外顾客创造价值的过程中所得到的顾客评价和满意程度。
1、秉行“人力资源优先发展”的理念，吸纳符合六和需要的各类人才，强调员工的核心专长和能力的提升。
　　六和首先强调“事业未动，人才先行”、“人才是事业成功的基础和保障”。即在事业计划之中，优先考虑如何吸纳、培养和配备事业发展所需的人才，为事业发展提供人力资源上的保证。
　　六和还强调“人才未动，培训先行”、“培训是造就人才的基本途径”。即在人才配备之前，事先对人才进行相关的培训和开发，使其具备符合事业发展要求的各种理念、知识和技能。
2、采用“以能定酬、按绩取酬”的“相对高薪”，将薪酬视为回报和责任的统一。
　　六和采用“以能定酬、按绩取酬”的原则，根据员工的能力来确定员工的薪酬，并依据业绩来对薪酬进行调整和浮动，对员工的能力和业绩给予合理的回报。
　　在行业内率先采用“相对高薪”，用一流的待遇吸纳一流的人才，再依靠一流的人才成就一流的企业、创造一流的业绩，依靠一流业绩为提供一流的待遇奠定基础，从而形成一种良性循环的价值创造和分配体系，实现企业和员工之间的“双赢”。同时，这也是六和“和员工、善待员工”的重要体现。
　　报酬是员工价值最根本的体现，是员工在公司地位的最重要的标志；反之，六和又根据报酬的大小，对员工提出不同的要求，赋予不同的责任。薪酬较低的员工，承担的责任也较小。薪酬越高，要求也就越高，责任也就越大。
3、将培训视为企业的责任，为员工提供终生就业的能力，而不提供终生就业的机会。
　　授人以鱼不如授人以渔。六和不承诺为员工提供终生就业的机会，而承诺为员工提供终生学习的机会和终生就业的能力。任何人只有在不断提升能力、干出业绩，不断为公司创造价值的过程中，才能保有自己的职位，挣得生存的饭碗，获得提升的机会。即能够为组织创造价值的核心专长和技能，是六和人最根本的存在价值和理由。六和高度重视对员工的培训与开发，将学习贯穿于员工的职业生涯，使员工获得终生学习的机会，从而不断提升员工的能力；即使员工不再符合组织的要求，也能够通过学得“一技之长”，而能够在六和之外的天地中找到自己的存在价值，获得就业机会。
4、六和倡导“人才和事业共同成长”，为优秀人才提供舞台。
　　事业发展与员工成长两者之间是辨证统一的关系。一方面，只有在员工能力不断提升，团队合作日益增强的前提下，才能够获得企业整体能力与业绩的提高。另一方面，也只有在事业富有前途、不断发展的条件下，员工个人才能够获得更多的锻炼机会和更大的发展空间。因此，六和倡导“人才和事业共同成长和发展”。
     六和为不同类型的人才提供多样化的职业发展通道。专家型人才和管理人才具有不同的知识、能力、个性和行为，专家未必能够成为管理者，管理者未必适合做专家。因此，建立职务等级和专业职能等级相结合的职业生涯通道，为立志成为管理者的员工提供职务晋升的机会，为有志成为专家的员工提供职能等级的专家跑道，使六和的各类人才都能得到发挥才能的舞台和成长发展的空间。
　　第六，“善干学和”的企业文化
　　企业文化是企业核心竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化是企业在长期的生存和发展过程中所形成的、被员工所认同的核心价值观，以及受此价值观制约和影响的组织行为与员工个人行为。六和集团在长期的成长和发展过程中形成了自己独特的经营思想与价值理念体系，六和所倡导的核心价值观虽然并不时尚，但能得到员工的高度认同，并在实践过程中将理念渗透到企业的制度建设与流程建设及至员工的行为方式上。六和集团有一个特点：制度、规则很少，张唐之每次在经理人工作会议上，很少谈具体的经营策略与措施，主要是讲理念、谈追求，同时崇尚务实与行动。
　　鼎立公司（六和集团的前身）在创业之初，依靠创业者身体力行、敢为人先，在潜移默化中形成了朴素的“实干型”创业文化。随着集团的不断成长，六和文化的内涵日渐丰富。1999年，在总结和提炼创业以来成功经验的基础上，六和确立了以“善、干、学、和”为核心价值观、以人为本的企业文化理念；同时，六和确立“养育人、创财富、促进社会文明进步”的企业宗旨和“客户(用户)+员工+自己(优秀的团队是建筑在个体的优秀之上的)”的企业主体构成，为六和明确了其奋斗与发展的价值与意义；进一步确立了为客户创造价值带来利益的六和企业经营准则，并有效地规范了企业的经营策略和市场行为，提升了六和集团的社会形象和美誉度。
　　2002年，六和根据企业成长的需要，在实践的基础上，重塑六和文化。提出了六和的“六大关系”准则——自己、员工、用户、供应商、同行、政府，并明确阐释了“始于善，行于干，成与和，而学贯始终”的核心价值观的内在逻辑。从高层到基层所有人的意识里都融入了这种核心价值观，为未来的六和的文化建设指明了方向。
　　六和未来亟待解决的问题
　　没有问题的企业是企业最大的问题，六和集团作为一个成功的企业，其高速成长的背后也隐含着挑战和危机，也面临着过去成功模式所带来的陷阱，六和集团能否持续地做大做强，能否跨越成功的陷阱，关键在于能否系统地解决所面临的问题并化解企业战略转型、治理结构与组织变革所带来的矛盾与冲突。
　　第一， 高层决策组织的形成与规范，集团总部战略管理能力与专业职能管理的发育与提升。
　　一方面，六和集团的微利经营、服务营销、近距离开发己成为六和集团战略致胜的法宝，另一方面，随着外部环境的变化，随着六和集团从山东走向全国市场，这一战略思维需要赋予新的含义，六和集团发展到今天需要重新思考战略转型与管理的升级换代等核心命题，同时由于六和集团的管理重心下移，集团总部精简，高层核心领导团队主要依靠走动式管理方式，使得六和集团的高层决策组织尚不规范，集团总部的人员专业化能力短缺，这在六和还处于一个山东市场的时候，这种管理模式是有效的，但当它在完成了在山东市场的战略布局而要走向全国的时候，就需要强化战略协同能力、品牌运作能力和资源整合能力，而以目前的集团管理框架体系及专业化管理能力显然是难以胜任的。
　　第二， 企业重组后的文化融合与创新。
　　六和和新希望合并以后，虽然在财务、组织上已经完成了整合并提出了要打造世界级农业企业的战略目标，但六和、新希望毕竟在文化与管理模式上差异性很大，如何超越双方之间的差异，融合文化，并创新文化，是重组后的六和所面临的最深层次的管理问题。
　　第三， 整体价值链的经营模式的稳定与风险。
　　当六和的整体价值链变得越密切以后，实际上整个价值链对管理能力的要求也在提升，但是由于六和高层在整体价值链的统领、运作、专业化方面的能力不足，所以当价值链的某一个环节出现问题的时候，会对整个价值链产生巨大影响。
随着中国养殖业和消费市场的不断成熟，养殖品种、养殖模式必将发生较大的变化，六和应如何积极应对市场变化，及时调整产品结构和运作模式，不断深化对产业价值链的理解，以新的经营理念和模式去迎接市场新的挑战，在竞争中生存、在竞争中发展。
　　第四， 公司高层互补型的“三元结构”被打破，亟待重构高层领导力。
　　过去六和高层张唐之、张效成、黄炳亮三个创业者形成了目标追求统一，个性能力互补的稳定的高层领导团队。六和在过去的十多年间之所以能够成功，与它的这种互补性稳定结构有很大关系：张唐之出思路，张效成操盘，黄炳亮管研发。但是随着张唐之的逐步退出，这种稳定的“三元结构”被打破了，而新的三元结构能否得到确立，决定着六和集团未来领导力的形成。
　　第五， 基于自主知识产权的研发能力的形成。
　　六和的成功，在某种程度上应该是战略思维与营销策略的成功，还不是技术产品的成功，到现在为止，六和还没有一个统一的研发平台。中国企业大多在营销上获得过成功，但能持续获得竞争能力的却相当少。如果一个企业要持续获得竞争能力的话，关键还在于技术创新上，关键在于能否形成持续的产品、技术、服务的创新能力。