文 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，j9九游会官方网站管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长
来源：j9九游会官方网站e洞察（ID：chnstonewx）
j9九游会官方网站e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
 
如何在严寒之中求生存，找活法？如何在复杂多变的时代创新活法或换一种活法？我们正进入一个确定与不确定并存的、变化莫测的复杂新时代，在这么一个复杂的新时代，对于企业而言，实际没有寒冬和春天之分，冷暖交织，生死同行。无数企业在死，无数企业在生，优者更优，强者更强，一切取决于我们自己，取决于我们对未来的洞见、对客户需求的洞察、对人性的洞悉，取决于我们活下去并要活好的信念与意志力。 企业要活长久，首先还要回归现实，活在当下。我曾经提出过活法十二字方针,“现金为王、内功为要、人才为本”。从我个人观点看,我一直相信和信奉相信的力量，不管外部环境怎么变，都要坚定活下去的信念，宏观环境对企业的发展不是决定性因素，决定性因素还是在于自己，在于我们在这么一个变化的时代是不是真正能够认清方向，勇于变革与创新。还是一句老话：坚定信念，做好自己，拥抱变化，就有未来。

所谓“正能量”，来源于我们对全球优秀企业的最优实践的研究，并用以引领中国企业的发展。今年我带j9九游会官方网站的团队在做两个项目的研究，我认为它代表中国企业转型升级与目标追求的两个方向。第一个方向是如何打造具有全球竞争力的世界级领先企业，真正具有全球竞争力的世界一流企业的最优实践和绩效标准到底是什么？第二个方向，是如何打造行业领袖与隐性冠军？中国中小企业占绝大多数，对于很多中小民营企业而言，不一定都要做成世界五百强，而是要成为隐形冠军、成为细分领域里的行业领袖。所以对绝大多数企业而言，方向恰恰是要做精、做专、做强、做好、做久。

我们的团队在研究那些全球细分领域的隐性冠军，有些什么最优实践和做法。通过对最优实践的研究，建立一套隐型冠军与行业领袖的绩效指标体系，以引领中国企业的成长和发展。确实，中国经济发展到今天，从量变到质变的过程中，必然要经历国民经济下行这个周期。但我还是认为现在的下行还没有见底。经济质量的提升必然会伴随着经济的波动，所以经济下行是必然的。没有一定的下行，烂企业是淘汰不了的。只有一定的经济下行才能使得真正优秀的企业脱颖而出。中国，包括港澳台，现在进入世界五百强的已经有129家企业，美国是121家。但是客观来讲，大家可以看到，我们这129家企业中的绝大多数只能称之为五百大，大而不强壮，跟真正具有全球竞争力的世界级企业相比，差距还很大。 几年前我们一直在研究全球五十家企业的发展史，我带着团队也出了三十本书——世界级领先企业最优实践案例研究，现在这个系列在台湾也出版了。通过研究这些世界级企业，我们总结了具有全球竞争力的世界级领先企业有六大绩效标准。

一是要有领先的经营规模和行业地位。包括营业收入、全球市场占有率和全球标准制订话语权。中国企业现在的经营规模上没有问题，有129家企业已经进入世界五百强，问题在于我们市场的地位和全球的话语权并没有真正得到确立。

二是有领先的技术与创新能力。包括研发费用投入占比、国际发明专利数、产品领先（产品市场竞争力与新产品产值率、产品盈利能力）、人才领先（领先的顶尖技术创新人才与领导人才）。世界级企业的研发费用投入占比多少？至少要占到6%或者8%以上，这是硬碰硬的指标。但是现在中国企业基本上只有1%左右，研发投入占比不够，国际专利发明的数量不够、质量不高，这是我们与世界领先企业差距最大之处。

三是品牌影响力、品牌价值。包括较高国际知名度和美誉度的品牌，以及品牌溢价与品牌价值。中国很多世界500强企业品牌溢价是不够的，品牌的美誉度和影响力也是不够的，同样的东西我们卖的是地皮价，挣的是辛苦钱。

四是领先的全球化能力。包括全球化产品市场指数、全球化战略业务布局、全球资源配置能力。我们不光要把产品卖到全世界去，还要有全球化的业务布局、人才、资金、技术资源在全球的配置能力。

五是运营效率和经济效益。包括净利润、净资产收益率、全员劳动生产率。我们真正在净利润盈利能力、净资产收益率上跟世界企业相比差距很大，世界级企业纯利基本都在10%以上，苹果一家手机的利润是我们所有手机产业利润的总和。

六是领先的价值主张与最优的管理实践。包括领先的行业长期价值主张（生态、环保、社会责任）、领先的公司治理与商业模式、领先的最优管理实践成为全球学习标杆。在行业内的价值主张应该是领先的，中国很多互联网企业虽然在全球规模上是领先的，但是产品所体现的人文关怀是不够的，社会责任缺失。同时领先的公司治理、商业模式、领先最优实践要能成为全球学习标杆。
我们团队曾和中国企业家协会合作，做了一个很重要的项目，是国资委的委托课题——世界一流企业评价指标体系。这个指标体系已在中国五百强大会上进行了研讨论证。现在全球企业的排名基本上依据的是西方的评价机构、第三方咨询机构制定的标准体系。这套指标体系包括五个方面，我们选择的指标基本是可测量的，数据具备可获得性。

 
第一个指标是企业的创新能力，包括全球首创技术、研发费用的占比、国际发明专利数。

第二个指标是主导产业在全球的话语权和影响力。一个企业的真正领先是标准领先，三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准、卖文化。真正的超一流企业一定能够主导产业在全球的话语权和影响力。这里包括三个指标，一是国际标准的数量，二是产业控制能力，尤其是核心技术、标准、品牌在产业里的掌控能力和对产业关键环节的控制权，这是中国企业现在产业升级的一个发展方向。三是拥有较高知名度和美誉度的品牌。这三个指标主要是体现一个企业在产业之中的支配力、话语权和影响力。


第三大指标是全球化能力。真正具有全球竞争力的企业必然具备全球化能力，为了好衡量，我们基本上用三个指标：海外资产的总额、海外的营业收入、海外员工的总数。这些都是硬性指标，另外衡量全球化还有很多软性指标。

第四大指标是效益效率指标。这个指标主要看资产的盈利能力，包括两个：一个是净资产收益率，一个是人均营业收入。虽然中国现在有100多家国有企业进入世界五百强，但是客观来讲，我们的资产利用效率、净资产收益率是全球最低的。而且因为人多，人均效率低，员工工资、待遇上不去，在全球的竞争能力就不够。

第五大指标是行业特性指标，包括全球一流的产品与服务、数字资产指标等等。

按照这套指标体系，我们明年会分行业对全球的企业做一些排名。当然这套评价指标体系还很不完善，但是要先推出，很多东西都是在实践过程中优化的，要想等所有的专家都认同这套指标，就没法推了。有时候专家讨论越多，越出不来。搞企业有时候还得“专制”一点，就这么干了，再在实践中优化。

最近我们正在对一些企业进行试评，包括国家电网、华为，虽然试评还不是很准确，但总地来讲，按照创新能力、主导产业的话语权、全球化能力、效益效率，华为和IBM、亚马逊、微软、爱立信相比，一点都不逊色。在中国129家具有全球竞争力的世界五百强里，真正每一项得分都在80以上的只有华为一家，所以华为是一个真正具有世界竞争力的领先企业。我们之所以要推出这套指标体系，也是想让中国企业从过去盲目追求做大，真正转向去提升自身全球竞争能力，提升中国企业在全球产业中的话语权以及产业的控制能力。企业不光是做大，更要做强、做健康。 我们认为，中国现在要培育一批像华为一样，真正具有全球竞争力的世界级领先企业，更需要造就一批细分领域的行业领袖与隐形冠军。中国绝大多数企业不应该追求盲目做大、做多，而是要在细分领域里面做专、做精、做强、做好、做久。真正能成为世界级五百强的企业是塔尖上的，数量有限，而真正支撑一个国家经济繁荣发展的基础是广大的中小企业，是中小企业中的佼佼者，是细分领域中的行业领袖与隐型冠军。如果我们脚踏实地在细分领域里，把产品做得最好、技术创新做得最好、管理做得最好，企业同样具有持续的全球竞争能力。肥胖不等于强壮，如何从肥胖真正走向强壮，这是中国企业需要进行的转型之路。

为什么要研究隐形冠军和行业领袖? 中国又为什么要造就隐形冠军和行业领袖? 可以说，“隐形冠军”的多寡和行业分布，最能说明这个经济体是否健康和强壮。中国的中小企业能否产生更多的“隐形冠军”，将决定着中国制造业的全球化梦想能否实现。

隐形冠军公司，是最健康的长寿企业，是真正的市场掌控者。作为市场的领导者和行业的精神领袖，他们是规则的制定者，承载着行业责任，引领行业价值主张。他们以细分的市场和专业的精神将企业做专、做精、做大、做久，而不是盲目的、不负责任的多元化。他们深信，只有通过业务的聚焦和深耕才能成为世界一流企业。这样的企业，它们以自身的经历指出，除了多元化，除了价格战，中国企业还有更好的出路。他们专注于自己的核心业务，贴近客户，成长为一个个行业的典范。在他们各自的领域，几乎所有的企业都按照他们的定价、遵循他们的行规。他们在做好自己的同时，还在为整个行业的发展探路、制定规则。
首先，隐形冠军企业是中国经济重要引擎。隐形冠军企业主要来源于私营企业或家族企业，而私营企业，尤其具备创新能力的隐形冠军企业，是中国经济持续增长的重要引擎。在过去的十多年中，私营企业数量快速增长，工业销售产值与国有企业相比分化加速。私营企业正担当着越来越重要的角色。可以说，中国经济的腾飞离不开资产使用效率更高的私营企业能量的释放。而作为私营企业中领头羊的隐形冠军企业，是未来中国经济持续增长的中坚力量。

其次，隐形冠军企业是中国经济高质量发展的重要抓手。通过对比过去8年和18年中，中国几大产业类别内大、中、小型企业的成长和盈利指标，其中包括隐形冠军最集中的工业领域数据，可以看出，中国隐形冠军或准冠军企业，在市场竞争中强者更强，并引领了所处行业的全要素生产率水平，从而推动中国各细分行业在全球化的竞争中持续发展强大，成为中国经济高质量发展的重要支撑力量。

最后，隐形冠军企业是中国产业结构升级的重要力量。民营中小企业中的隐形冠军已经是带动中国产业结构升级、摆脱中等收入陷阱的重要力量。随着人口红利终结、经济增速放缓，中国亟需通过人才培养、重视研发、长期激励等方式提升生产效率。隐形冠军企业与中国经济发展方向一致，出于保护市场领先地位的需要，不断提升效率，是帮助中国脱离中等收入陷阱的重要推手。 《隐形冠军》是德国管理学思想家赫尔曼·西蒙的经典之作。他因此被称为“隐形冠军”之父。这本书集合了赫尔曼·西蒙几十年研究精髓，诠释了“德国制造”的成功奥秘。通过研究“隐形冠军”，我们要直面中国机遇与挑战，打造中国的“隐形冠军”！

赫尔曼·西蒙认为：一个国家若想取得出口成功，确实需要大公司，但如果想做到表现超群，必须依靠那些拥有强大国际竞争力的中小企业。这些中小企业就是隐形冠军，隐形冠军才是国际竞争能力的源泉。他在书中下了定义：

隐形冠军(Hidden Champions)，就是长期专注于某些特定细分产品市场，生产技术或工艺国际领先，单项产品在国内或国际市场上占据绝大部分份额，但社会知名度很低的中小企业。

通俗地讲，隐形冠军就是大众不太知道，但是在行业里面广为人知的企业。赫尔曼·西蒙1986年首次提出，除了众所周知的世界五百强企业，更优秀的企业是闷声发大财的行业隐形冠军，这些企业年收入并不是很高，少于50亿欧元，是中小型企业，但是它们具有持续的竞争能力。他总结了德国、日本以及欧美隐形冠军的十大特质：

1.宏大的目标，有做世界级领袖的雄心。比如，Chemetall的目标是要成为世界上一流的技术和推广领导者。它如今是世界上特殊金属，尤其是锂和铯的领导者。3B Scientific是解剖学教具方面的全球领先者，他们的口号是“成为世界第一并保持世界第一”。

2.保持专注，专注于一个相对狭窄的行业。例如全球医药包装系统的领导者Uhlmann，他们的策略是：“以前我们只有一个客户，将来我们也只有一个客户：医药行业，我们只做一件事情，但我们会把它做好。”

3.全球化策略。把对产品的专注和全球销售以及全球营销结合起来。

4.勇于创新。隐形冠军勇于创新，会把自己接近7%的收入放在研发上。另外他们所得到的专利数目要比大企业的专利数量多五倍，大企业人均专利只有6个，这些隐形冠军企业能够达到人均30个。

5.亲近客户。调查显示，88%的德国隐形冠军企业都说他们很靠近客户，他们30%以上的员工都跟客户有着非常频繁的接触，通常大企业这个比例只有8%。

6.竞争优势。具有竞争优势的员工和质量。

7.高效员工和有力领导。

8.去和最强对手PK。想成为隐形冠军就要去要求非常高的市场，而不是要求低的市场。

9.精简机构。这些企业不臃肿，因为它整个是客户导向、市场导向。对于那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军，一般采用职能型组织结构。当公司的业务因为不同目标客户的诉求不同而变得复杂的时候，隐形冠军一般就把组织结构转换为事业部制。隐形冠军的流程组织在尽可能地使用先进的信息技术来管理他们遍及全球的业务。

10.自主加工，谨慎外包。隐形冠军偏向内部解决问题，自主完成各价值链环节，谨慎采用外包。

西蒙教授还用了三个环来代表隐形冠军的特质：


最内环，要有雄心壮志的强力领导者；第二环：有创新能力和高素质、高效率的员工；第三环：这些隐形冠军企业非常专注于做一个细分市场，他们跟客户的距离很近，他们非常忠于客户，他们是以全球化为导向的企业。 按照西蒙教授的说法，隐形冠军基本上是给大企业配套零部件的企业，专注于细分领域零部件的生产。如今在产业互联网时代，很多东西都在跨界，完全把隐形冠军定义为一些不知名零部件企业，已经不太符合现在产业生态的发展趋势。但从总体特征来看，隐形冠军企业是专注于细分市场，牢牢控制市场占有率，而且远远超出第二名，基本是各细分领域的领军企业，研发投入非常高，专注于核心业务。基于上述我们打造行业领袖和隐形冠军企业的意义，我们对中国行业隐形冠军企业做了如下定义：“隐形冠军”公司可能是那些我们平时耳熟能详的公司，也可能籍籍无名，但这些企业往往专注于某个细分领域，拥有独特的核心技术与专长，牢牢控制着本地区甚至全球市场，市场占有率往往大幅领先第二名及以后的追随者。

首先是各细分领域的领军企业，在全球市场或国内市场拥有绝对领先的市场份额；

远远高于同行业的研发投入强度；

专注于核心业务，拥有核心业务相关的话语权、定价权和影响力，是行业规则的制定者；

外界对其行业地位不了解，其实质是行业霸主。

这类企业目前国内研究也很多，像兴富产业经济研究中心认为隐形冠军首先必须是各细分领域的领军企业，在中国市场名列第一或亚洲位列前三强，规定年营业额低于80亿元人民币，并且不是众所周知的公司。细分领域这一条我是赞成的，但是如果就界定隐形冠军就只能低于80亿不能超过100亿，我们不认同。现在很多在一个细分领域非常专注的企业，能做到上千亿。

我们研究隐形冠军时，选了100家德国企业、100家日本企业、100家以色列和欧洲企业，一共300家企业，来研究隐形冠军到底具有什么特点。我们认为不能把隐形冠军定义为中小企业，隐形冠军在销售收入上是不设限的，专注于一个产业领域把一个产品打穿、做透，同样能够做到世界五百强。

《中外管理》杂志从2017年推出“中国造·隐形冠军”的评选活动，他们对隐形冠军的定义主要是“专精核心能力的应用多元化”，关键不在规模大小，也不在是否“隐形”，而是在于是否“专精”或“专一”。因此，评委甚至一起建
议将“隐形冠军”改称“精一冠军”（niche champion）。 隐形冠军和独角兽有什么关系？独角兽强调那种成长速度更快、被资本市场高度认可、享受高估值的企业。但是隐形冠军不一样，隐形冠军是强调在某一个细分领域里具有牢固的市场地位和话语权，存续时间通常很长，而且经历了市场的检验、波折，而仍然能够屹立不倒的企业。

工信部现在提出的“单项冠军”更多是专注于核心零部件、专用高端产品，这基本和德国的定义差不多。单项冠军强调的是符合工业强基工程等重点方向，从事的细分产品市场属于制造业关键基础材料、核心零部件、专用高端产品，以及属于《中国制造 2025》重点领域技术路线图中有关产品的企业。

我们所言的隐形冠军有两种，一种是专注在一个领域，做到足够的市场地位；另外一种隐形冠军可能是多元化企业，专注主营业务，特定细分产品销售收入占企业全部业务收入的比重较高的企业。如美国艾黙生（Emerson）公司在网络能源、环境优化、工业自动化、家电应用技术、专业工具、电机科技、储存技术等细分领袖造就了一大批隐形冠军。艾默生虽然是多元化的，但是专注培养打造各个行业的隐形冠军。艾默生企业本身的品牌影响不大，但是在专业领域里，艾默生有将近20个品牌在全球都是排在第一的，是专门打造隐形冠军的多元化企业。

2019年，我们统计了德国能够进入隐形冠军的企业有1500家左右，其中90%以上的企业都属原西德地区。就行业分布来看，86%的隐形冠军都是工业制造领域，14%属于服务行业。近1/4的隐形冠军是机械制造领域，其次是电子电气领域占10.5%，医疗技术、金属加工、化学工业、金属生产和塑料加工占隐形冠军总数的5至6%。我们从德国1500家企业里面选了100家做研究，德国企业之所以全球竞争力很强，就在于它真正在全球细分领域里具有话语权的这些隐形冠军。我们的团队专门研究了这些隐形冠军的发展史，包括这些企业是怎么能够成长为今天的隐形冠军，在人才上、组织上、机制建设上到底有什么样的最优实践。明年我们准备从这些企业里面挑出一批，带着中国企业家走出去，真正接触德国、日本那些优秀的隐形冠军。

像德国伍尔特就专注做螺丝，只生产螺丝螺母的连接件产品，上至航天飞机下至儿童车领域，在全球80个国家有294家销售网点，去年的营业收入是138亿欧元，人民币做到1000多亿。所以我们为什么不能把隐形冠军定义为100亿以下，因为现在有很多隐形冠军都突破了千亿。当然更多的是一些小企业，像德国的布里塔滤水器，占据全球同类产品市场份额85%；旺众，全球50%的机场都在用这家公司的产品，年收入18亿欧元。小企业同样也能做到行业的领先地位，比如虹霓，在高速卷烟机市场上拥有90%的市场份额；还有做狗链的，全球80%的市场份额，有超过90%的产品出口到90多个国家。这些企业在技术上、产品上、管理上都是行业中的领先者。


我们还研究了100家日本企业的隐形冠军。2018年日本世界份额第一的隐形冠军有200多家，如果将份额前三名的都算进去，日本进入到世界前三名的企业有1000家。虽然现在都说日本失去了20年，经济几乎零增长，但是日本经济没有出现大的起伏，而且有一批埋头发财的隐形冠军中小企业。

和德国的隐形冠军企业不同，德国的隐形冠军企业基本都是单打独斗型，和大企业没有固定的合作关系；日本的则以系列关系（配套、分包商）为主，一定是依附于某一家大企业，大多数是依附于某一个供应链。这其中的关键在于日本比较特殊的企业结构和研发体系。和中国、德国隐形冠军的创新模式不同，日本的隐形冠军企业主要采用市场分割型创新，对已有的市场进行细化，在某一项技术上不断突破，做得越来越好。日本对隐形冠军的评价也有四个标准：第一是定量考察，主要考察盈利能力，一是人均年销售收入，二是营业利润率，营业利润率必须在10%以上。第二个是战略性，在全球“隐形冠军”的数量，以及有多少企业客户数量。第三个就是过去5年全球密集市场的“隐形冠军”产品新产品占总销售额的比例，全球市场的占有率。第四个是国际化，海外销售比例，销售国家数量。

日本“隐形冠军”的特点包括：

第一，总体来说，在日本成为“隐形冠军”，光有技术不够，只提供满足客户需求的产品不够，还得有营销渠道、营销战略。

第二，他们有共性的经营哲学和战略，比如有全球化、国际化的意识和行动，日本隐形冠军企业海外销售收入的占比平均45%。

第三，68%的日本“隐形冠军”企业通过跟客户联合开发、共同开发进行产品和技术创新。

第四，品牌化，高中低端市场全线切入。

第五，通过专利等一系列的方法，利用全球的法律体系来保护自己的知识产权，维持自己的竞争力。

第六，关键的设备、零部件全部自主研发，保证技术不外流，不被限制。

第七，活用核心技术，不断寻找新的领域进入到关联的新的细分市场，用新技术开发新用途，找到新市场。

第八，深耕老用户，并加强新客户的拓展，保证持续增长。

第九，对员工做有效的管理。包括薪酬方面、信息保密、信息获取的授权等等。

第十，以小微企业居多。在日本百年企业中，雇佣4个人以下的占47.1%，接近一半以上，10人以下的占16%，10～49人占24.5%。综合来看，80%的百年企业的规模都是比较小的。

在行业方面，日本隐形冠军有做摩擦材料的、有做热处理设备的，还包括做工程投资、化学制品、医疗器械、精密机械，还有专门做钓乌贼的钓机，东和电机占据其中70%以上的市场。 我们也关注了中国的隐形冠军企业。从行业来看，国内“隐形冠军”公司主要集中在机械设备行业。其中机械设备领域，国内“隐形冠军”众多，包括港口机械领域的振华重工，目前已占据港机领域全球75%的市场份额，而中集集团则生产了全球近半的标准集装箱。长青集团是全球最大的燃气阀门制造商，格力占据全球30%的家用市场份额，圣雅伦专门做指甲刀。服装、电子等人力密集行业也是国内“隐形冠军”公司主要来源。生物医药、家用电器、电气设备等行业，国内隐形冠军企业亦有突破。

从特点来看，隐形冠军多数为中小企业，定位于一个稳定的细分市场，受经济周期的影响相对较小。在制造和研究方面表现出较高的自主化率，关键零部件自主研发是隐形冠军保持竞争力的主要原因。其次，设计与研发的持续投入，在技术投入、人力成本投入等方面有一定优势。

在中国隐形冠军企业的提法之前，工信部每年会评选单项冠军，目的是为培育制造业全球单项冠军，提升企业专业化能力和水平，突破制造业关键领域短板，推动产业整体迈向全球价值链中高端，促进我国制造业高质量发展。其实，在中国企业的语境下，有时候不一定用“隐形”这个词，我们所说的隐形冠军实际上就是细分行业的领袖，属于闷声发财的企业，不被大多数人所知道；但同时也专注于特定的领域，品牌影响度很大。

中国隐形冠军企业的优势来源，一是拥有远高出同行业的研发投入。我们的隐形冠军在研发上面的支出也比普通的企业多出一倍。他们研发投入与营业收入占比普遍保持在 3%～6% 之间，比如欧菲光公司超过5.5%、贝特瑞公司为 5.03%，汉威电子公司2018年占比为9.21% 、新北洋公司占比12.50%、东港公司占比为 13.43%等。相比之下，更多中国企业对研发投入不够，尤其是中小型企业的投入更为不足。

第二，它们是细分领域的绝对王者。例如振华重工，目前已占据港机领域全球75%的市场份额。中集集团则生产了全球近半的标准集装箱。欧菲光是触摸屏领域出货量全球第一，是全球最大的触控产品供应商，实现营业收入430个亿。大族激光是全球产销量最大的光纤激光设备企业。科伦药业已成为全球最大的输液专业制造商，金风科技为全球最大的永磁直驱机组制造商。鲁泰是全球高端衬衫面料龙头，互太纺织是全球针织面料龙头，伟星股份是世界最大的纽扣生产企业地位。三一重工挖掘机械的销售收入是全球第一，宁德时代动力电池市场占有率41%，海天国际注塑机2018年的销售收入108亿，但是全球市场占有率都超过了60%以上，福耀玻璃在领域里面也是绝对的产业领袖。

中国的隐形冠军企业已经具备了自身的影响力。无论是就业人数还是产品出口比例，它们都不逊色于大型跨国企业。在细分领域，它们甚至比大企业掌握了更多的话语权。与那些巨无霸一样，这些企业同样是制造业的灵魂载体。当然，与其他国家相比，中国隐形冠军与细分行业领袖企业具备自己的特质：

1.较大比例的隐形冠军企业，属于产业链中上游的制造业公司或生产服务类公司。

2.中国隐形冠军企业在各自细分市场中高度聚焦，形成了领先的行业地位。当然还需要持续巩固市场领导地位。

3.隐形冠军企业需要通过持续创新来保持产品差距或者重塑差距，从而捍卫跟竞争对手的价格差异。

4.隐形冠军企业保持了较长时间的持续增长，能够持续占据和保持市场领先地位。

5.隐形冠军企业强调贴近客户，重视服务深度，其业务范围通常包括客户价值链的多个环节。

6.隐形冠军企业保持着稳定的企业价值观和持续的发展战略，其管理层普遍有较强的持续性，平均在职时间也较长。 虽然隐形冠军在各国之间有着不同特质，但通过对全球3000家隐形冠军的研究，我们得出一个基本的结论，这个结论和西蒙教授的结论很相近，即世界级的细分领域产业领袖与隐形冠军一般具备十大特质：

1.企业家有做世界级行业领袖的雄心与清晰的行业战略定位思维，奉行长期价值主义，有足够的战略定力与意志力；

2.保持专注，主营业务聚焦，定位并专注于特定客户与相对狭窄的产业领域，致力于培育专精核心专长与技能；

3.全球化策略，产品市场全球化，人才、技术、资本资源全球化；

4.技术创新领先，研发投入占比8%以上，国际专利拥有行业领先，是行业标准参与制定者；

5.深耕客户关系，客户关系稳定持久，构建全球战略供应链系统；

6.奉行产品主义，具有较高的产品差异化、品质、成本竞争优势，有较高的行业定价权与影响力；

7.优化的公司治理与产业领袖领导力，承担行业与社会责任；

8.人才量级及人均效能行业领先，盈利水平超过10%；

9.简单而客户化的敏捷组织与流程，组织内部充满活力、创新的文化与机制。这些企业没有像我们搞平台化、网络化那么复杂，基本上这些企业领袖带有一定的集权色彩，文化统一性、集权性非常强，组织非常简洁；

10.相对完整的产品生产与供应链掌控力。

这是我们对这些中外隐形企业的最优实践所做的总结，正是在此基础上，我们正在推隐形冠军行业领袖的指标体系。 隐形冠军在全球竞争中的地位，真实镜照了中国制造的世界地位。同时，这些企业承受的挑战与压力非同寻常，有的隐形冠军企业在参加国外的招标会时,就遭到了国外企业的全面封杀。一些企业，虽然市场份额够大，但却一直徘徊在中低端市场。如国内拉链行业的龙头企业，虽是全球第二大拉链生产商，但高端市场被YKK公司占领，其竞争优势短期难以逾越。中国隐形冠军企业也正在面临以下挑战：

1.中国经济从高速增长转为中高速增长，经济结构不断优化升级，要素成本优势也不断弱化甚至消失，发展动力从要素驱动、投资驱动转向创新与人才驱动；

2.全球需求放缓，中国制造业，尤其是中低端制造业已呈现产能全面过剩；

3.2017年开始加大了去杠杆力度。在去杠杆过程中，出现了部分企业流动性危机，也给经济带来一定的下行压力；

4.中美经贸摩擦、俄乌冲突等事件，代表了近几年全球化倒退潮流已开始涌现，美国为遏制中国发展采取技术封锁措施等；

5.随着中国隐形冠军企业进入成熟期，保持增长的难度大于创造增长；

6.通过学习、模仿全球冠军企业的成功模式发展起来的中国隐形行业冠军，随着技术、产品、模式逐步与全球冠军企业并驾齐驱，在达到巅峰缺乏对标学习对象后，如何制定正确的发展战略，对中国隐形行业冠军将是巨大挑战；

7.同行业和非同行业竞争对手的破坏性创新，已经让众多曾经的行业龙头没落。

虽然有着诸多挑战，但隐形冠军对于中国绝大多数企业出路的探索，无疑提供了理想的样本。在中国企业提升国际竞争力的漫漫长路上，随着越来越多的隐形冠军出现，中国企业的脚步也会走得越来越坚实。