文 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，j9九游会官方网站管理咨询集团创始人、董事长；薛冬霞，j9九游会官方网站高级合伙人
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本文为彭剑锋教授新著《赢在组织》一书前言，文章仅代表作者本人观点



最近，“新质生产力”成为热词并被写入政府工作报告。所谓新质生产力，是以科技创新为主的生产力，是摆脱了传统增长路径、符合高质量发展要求的生产力，是数字时代更具融合性、更体现新内涵的生产力。
 
它意味着过去那种主要依靠资源要素投入推动经济增长的方式已经行不通，需要进行生产力的转型升级。而要成功转型升级，对企业来讲，组织能力建设将是一个不得不面对的课题。因为回望中外企业发展史，可以看出，很多企业并非死于没有抓住战略机会，没有判明科技趋势，而是组织能力无法支撑组织要求。比如诺基亚、摩托罗拉，这两个曾经非常伟大的企业之所以陨落，不是因为没有看到移动互联网时代手机的智能化发展趋势，不是因为舍不得投入资金做研发创新；不是因为组织人才不够优秀，而是因为过去的成功带来了强大的思维定势和组织惯性。当新的技术和产品潮流来临，需要它们调整在功能型手机时代所形成的组织惯性时，它们懒于组织变革，无法调整组织的航道，无法建设起与战略转型相匹配的新组织文化，以及培养起新的组织能力，导致最终走向没落。
 
在改革开放前四十年，中国企业，尤其是民营企业抓住了中国在 20 世纪 80 年代资源短缺、90 年代步入市场化，进入新世纪后走向全球化的机遇，通过迅速开拓市场，获取客户，加上中国广阔的市场空间，获得了快速发展、规模而野蛮的生长。
 
业绩遮百丑。这种快速成功让很多民营企业忽略了自身组织能力的建设。因为即使企业有问题，只要还在高速发展，这些深层的问题就被掩盖起来，短期不会从根本上危及企业的生存和发展。
 
但是现在情况发生了变化。经过几十年的快速发展之后，几乎所有的行业都是一片红海和恶性内卷。钱难赚，企业日子难熬，难以存活，成为企业家的普遍共识。想生存得好一点、久一点，不仅要有好的产品、营销、创新，更需要深厚的企业内功，即企业的组织能力，或者说企业的组织能力就是土壤。产品、营销、创新、供应链等都是在土壤上开出的花。没有肥沃的土壤，就没有绚烂之花。
 
遗憾的是，很多企业没有看到或者没有充分认识到这一点。不少老板往往会认为企业发展得不理想，不是自己能力不行，也不是自己的战略不好，而是团队不行，要是试图从外面引入一位“高人”，一切问题就可以迎刃而解。就像很多餐饮老板会认为，只要从海底捞挖到一名店长，自己的业务就会有根本性改变。其实，这种想法并不现实。因为再优秀的人也需要合适的工作和成长环境。如果没有对店长的授权和激励，没有对员工的深切关怀，没有一线员工服务能力的提升，单靠店长一人的力量无法实现和支撑一家餐饮门店的高翻台率和高利润率。
 
盐碱地里很难长出甚至长不出好庄稼。社会心理学家库尔特·勒温提出的场论认为：人是一个复杂的能量系统，他的行为只能在一定的时间和空间中产生，并且受到内部动力和外在环境的影响。其用函数关系来表达就是：
 
B = f (P·E)
 
其中，B 为个人行为，它直接决定着个人绩效的高低；
 
P为个人的内部动力，主要是想做事的意愿和与此相适应的素质能力等方面的要 素；
 
E为外部环境刺激，涉及所处的环境、关系、配合、协同、资源支持等方面的要素；
 
f则表示一种函数关系，即各种力量之间的相互作用。
 
勒温的场论可以在很大的程度上解释为什么很多企业不惜重金挖来的人才，却并没有创造出组织所期待的成果，甚至很难在组织中存活。
 
1990年，普拉哈拉德和加里·哈默尔在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心竞争力》一文，首先提出“核心竞争力”的概念。他们认为一个组织的核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能，以及协调、整合这些知识和技能的能力，这种能力的一个非常重要的特点就是组织化。所谓组织化就是组织的所有要素、系统相互融合成为一个有机的整体，而不是游离于组织系统之外，它们最终形成聚合力，成为组织的核心能力。比如华为认为：认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。也就是说，一个员工不管他有着多高的才华，如果他不认真负责，也不能被组织有效管理，就不是华为的最宝贵财富。
 
英雄所见略同，人力资源管理领域的大师戴维·尤里奇更是在他的《赢在组织》一书中，提出了企业成功的公式，他认为企业成功取决于战略思维和组织能力两个要素，用公式表达就是：
 
企业成功 = 战略思维 × 组织能力
 
战略思维是组织前进的导航仪，它关注组织如何在未知和动荡的世界中找到正确的方向、目标和机会。组织能力是人才、文化、制度和流程等要素在有机融合之后形成的力量。两个要素之间是相乘关系，也就是任何要素的短板都会在相当大的程度上影响企业的成功。
 
尽管这个公式没有说明哪个要素更为重要，但在戴维·尤里奇看来，在 VUCA（Volatile, uncertain, complex, ambiguous，即易变、不确定、复杂、模糊性）时代，企业面对的是日趋复杂、多变、随机的经营环境，企业的竞争优势更多地来源于组织而非战略。因为组织的战略可能需要根据技术、外在环境的不断变化而动态调整，从而很难让组织获得持久的竞争力。然而组织能力则是相对稳定的，并且可以持续敏捷进化，以适应新的环境，它需要时间积累才能形成和不断完善。另外，从两者的力量来源来说，战略可以借助外脑，但组织能力却必须依靠内部。
 
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维说：任何事物需要经过两次创造才能真正实现，第一次是头脑中的创造，第二次是现实中的创造。只有经过现实的创造，创造才算完成。比如，要建造一座大楼，图纸设计是第一次创造，而工人用钢筋、水泥和沙子真正把它盖起来，大楼才算真正建造好，这才完成了第二次创造。
 
我们中国的民营企业家，似乎从来不缺第一次创业的能力，但是在第二次创业方面，却显得力不从心。因为第一次创业可以凭借企业家的精神与激情，天马行空，肆意想象，大胆行动。但是第二次创业却需要构建组织理性，打造团队与组织能力，需要效能与管理致胜，脚踏实地，着眼细节，需要日复一日地打磨，方能“强筋健骨”，它就是企业组织能力的体现。
 
回顾中国很多企业的成败史，我们会发现，许多企业都有过非常宏大的战略，然后迅速招兵买马，呼啸而起。但是再伟大的使命、愿景、目标，都需要组织和管理层面的落实，才能从想法变成现实。没有组织能力的支撑，清代孔尚任在《桃花扇》中所言的“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”的故事就会不断上演。
为什么中国的许多中小企业做不大，做不强、活不长，有些大企业也是大而不强？主要原因不是企业家没有抓住风口和机会。其实中国企业家抓机会、抓风口的能力非常强，只是他们往往只依赖企业家的个人能力，没有建立团队，没有打造一个有凝聚力和整体作战力的组织。这就导致做到一定规模以后，企业的成长就受制于企业家的有限的生命时间和有限的精力。企业家如果不能致力于构建一个不依赖于个人的组织，不能带领企业完成从机会成长到组织成长、从依靠个人能力到依靠组织能力的转型升级，企业的成长就会止步不前，进而越做越艰难。
 
笔者根据对企业多年的观察，发现中国企业组织能力的短缺，主要表现在以下 10 个方面：
 
1.老板随意拍脑袋决策，企业只有个人智慧与能力，没有群体智慧与团队领导力
 
许多企业老板习惯于个人随意拍脑袋决策，听不进别人正确的意见，盲目决策，导致企业经营一地鸡毛，老板成为救火队队长，天天到处救火，陷入处理日常事务之中难以自拔。企业没有稳定的高层领导团队，只靠老板一个人的能力和智慧，没有人帮老板动脑筋思考组织的未来，也没有人帮老板主动承担责任、采取行动，整个组织形成不了群体智慧，更谈不上团队领导力。有的企业家甚至一天二十四小时电话不敢关机，出来上两天课，频繁出去接打电话处理企业事务，企业的管理和运行主要靠老板的个人的智慧与能力。
 
2.组织没有建立理性权威
 
企业不是依靠组织机制与制度去选人、用人，而是靠人治，依赖几个能人。整个组织因为没有建立理性权威，没有建立组织约束力，所以往往出现能人凌驾于组织之上，除了老板能管以外，整个组织对这些能人没有任何约束力。企业发展到一定程度以后，甚至会出现能人跟老板叫板，而且能人一走，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键看它的人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。优秀人才层出不穷，同时，组织有组织纪律，有团队约束力，企业就不怕能人跟组织叫板，跟老板叫板，任何一个人都不能凌驾于组织之上。
 
3.知识个人化，知识与经验难以积累与共享，最优实践不能有效复制
 
一个企业的组织能力体现在个人知识的公司化，企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。很多企业是知识经验个人化，人一走就带走知识，带走经验，个人知识没有转化成公司的公共知识；知识与经验难以在组织中积累、复制、共享；企业的最优实践不能有效复制，优秀的文化基因很难传承；个人不能通过组织的共享知识信息平台，去放大自身的人力资源效能。
 
科学管理的核心，是要实现管理的最优化、简单化、规范化、标准化和可复制化。这既是科学管理的基础，也是组织能力建设的基础。基于最优实践的总结提炼，实现最优实践的简单化、规范化、标准化，然后实现最优实践的可复制化。一个企业的组织能力不是凭空造出来的，而是建立在知识、经验以及最优实践不断累积的基础之上的。
 
4.组织内部难以合作协同，山头林立，诸侯意识与本位主义盛行
 
组织能力短缺的第四个表现，是企业的核心人才，尤其是企业的中高层干部，没有全局意识，不能基于企业整体发展，去实现有效的内部协同，而是各自为政，山头林立，诸侯意识与本位主义盛行，部门墙、流程桶，导致企业恶性内卷与内耗，导致企业内部交易成本过高。在这种情况下，一个企业看上去规模很大，但很肥胖，不强壮，内部更是一盘散沙，各种资源和要素攥不成拳头。企业只是一个个体户的集中营，缺乏组织凝聚力和组织战斗力。组织能力建设，能够把企业内部的各种资源要素、能力要素攥成拳头，能够形成合力。
 
5.总部不能为一线赋能，保驾护航；一线单打独斗，综合集成作战能力弱
 
企业组织能力的不足，体现在总部没有专业赋能能力，没有战略资源集中配置能力，风险管控与保驾护航能力。企业难以发挥规模整体优势和战略协同价值，同时总部对下是一种强管控，没有有效授权与责任承诺机制，从而约束了经营业务单元的活力与战斗力。总部只是为管而控，而不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的系统作战能力。华为为了提高作战能力，学习美军。学什么？美军在 20 世纪八九十年代为适应信息战、立体战的需要，实现养兵与用兵分离。养兵的核心是要专业化，是要提高每个士兵打仗的专业化能力。用兵是要把合适的人放在合适的“铁三角”中，让他们去打胜仗，去呼唤炮火，集成作战能力，从而大大提高一线的综合作战能力。华为“铁三角”的运行，就能够使一线员工获得总部和区域总部的专业能力支持和资源支持，能实现资源和能力的集成，所以总部的赋能能力和资源配置能力很强，一线的综合作战能力也很强。
 
6.组织出现智障，对外部环境反应迟钝、懒于自我变革与创新
 
现在很多企业未老先衰，组织不学习，没有危机感，出现了组织智障，对外部反应迟钝，不愿走出“舒适区”，懒于变革，企业家及高层变革意愿与领导力短缺。企业的组织能力应该体现为组织成员有一个共同的学习与成长机制，有强烈的危机意识。企业家与高层团队有自我批判精神，主动走出“舒适区”，勇于变革担当，快速学习，对外部环境的变化及时做出反应，主动变革，破除组织智障。
 
7.组织僵化、机构臃肿、人浮于事、人均效能低下，企业核心竞争力短缺
 
很多企业的组织能力不足体现在组织僵化、关系板结，机构臃肿，层级过多，活力衰竭，人浮于事，人均效能低下。很多企业的生存，往往是靠政策红利或者游走于法律边缘的红利，而没有真正形成独特的核心专长与技能。这种企业或许规模做得很大，但核心技术与能力缺乏，盈利能力差，核心竞争力短缺。
 
8.企业成长随大流、撞机会，不具备抗风险和逆周期生存能力
 
以组织能力取胜是基于企业的长期价值主义，自然会培育出具有抗经济波动、逆周期生存的能力，也就是说，遇到大危机、大的经济波动，企业的免疫力很强，自身所储备的“脂肪”很多，能够耗得起。在经济下行期和大危机面前，很多随大流、撞机会的企业，没有免疫力、组织能力差，可能都熬不过去、活不下去。只有组织能力强，具有逆周期增长的能力，企业才能实现逆势成长。企业的组织能力，体现在它的生存发展不是靠随大流、撞机会，而是靠系统能力，靠内在集聚的能量来度过冬天。
 
9.组织激情与活力衰竭，员工不愿持续奋斗，干部惰怠
 
组织方向迷失，干部缺乏事业激情，一个没有事业激情的组织是难以持续打胜仗的。同时，企业内部没有竞争淘汱机制，价值分配没有充分拉开差距，组织出现熵增，活力与动力不足，外部市场压力传递不到组织内部，整个组织没有紧张感和临战感。员工懒于提出挑战性目标，不愿到艰难市场、艰苦地方去工作。许多干部官僚化，不再深入一线，热衷搞形式主义。组织懒散，不再有奋斗精神，表现为一线战斗力下降，屡打败仗。
 
10.企业没有战略共识，价值观不统一，基于价值观的领导力短缺
 
企业家对未来发展没有系统思考，没有清晰的愿景与目标，高层“同床异梦”，目标追求各异，难以引领和凝聚员工朝着共同目标努力，组织成员不能力出一孔，利出一孔。
 
孙子在两千多年前就曾说：“故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。”意思是真正善于用兵的人，没有智慧过人的名声，也没有勇武盖世的战功，他们能打胜仗，只在于善于谋划、制定出能够取胜的措施，他所战胜的是已经注定失败的敌人。所以善于打仗的人，不但使自己始终处于不被战胜的境地，也决不放过任何可以击败敌人的机会。所以，打胜仗的军队总是在具备了必胜的条件之后才交战，而打败仗的部队总是先交战，在战争中企图侥幸取胜。善于用兵的人，潜心研究制胜之道，修明政治，坚持制胜的法制，所以能够主宰胜败。
 
总之，要取胜，基本面要做得足够扎实，这样才能在变幻莫测的环境中取得胜利。商场如战场，对组织来说，要取得胜利，也需要基本面的夯实，尤其在企业度过创业期，到了发展期阶段更是如此。没有强大的组织能力，就无法支撑组织的快速发展，企业的业务发展与规模扩张就没有了根基。企业的较量最终是组织能力的较量。
现在，越来越多的企业家也已经认识到组织能力建设的重要性。但是如何建设组织能力？很多企业家感到很迷茫，感觉对组织能力建设找不到抓手，似乎组织能力什么都包括了，又什么都不包括。
 
针对企业家的迷茫和困惑，笔者总结了中国共产党的组织管理智慧与能力建设实践经验，希望能为中国企业的组织能力建设提供一个重要的标杆和榜样。
 
为什么要向共产党学习？因为中国共产党具有独特的组织能力优势。中国共产党在成立以来的一百多年里，以全心全意为人民服务为宗旨，紧紧依靠人民，跨过一道又一道沟坎，已经由一个初创时只有 50 多名党员的小党成长为拥有9 000多万名党员、长期执政的世界第一大党，并引领中国人民从站起来、富起来到强起来，探索出一条具有中国特色的生气勃勃的民族复兴道路，也因此成为全球最大、最具有生命力和凝聚力的政党组织。
 
一百多年来，中国共产党的组织能力建设一直是党的建设的重要方面，并贯穿于党的发展的整个过程。
 
一百多年来，中国共产党的组织能力建设凝结着几代中国共产党领导人管党治党的思考和智慧，并形成了具有自身特点的优良传统、宝贵经验和管理智慧。
 
一百多年来，中国共产党的组织能力建设也成为党的发展的独特优势，为党的持续发展和壮大提供了强有力的保障，也是党能永葆风华的关键所在。
 
我们相信如果企业能把中国共产党组织建设的理念和做法与企业实践融会贯通，中国的企业也会变得更加强大、更加具有竞争力。
 
本系列文章将从 10 个方面探讨中国共产党的组织能力建设，以期对企业家有所启发，对企业的发展有所裨益。
 
1.明确而坚定的组织使命与宗旨。
 
使命让人方向一致、目标明确，力出一孔，利出一孔，让组织产生巨大的凝聚力和爆发力；使命驱动让人产生激情，自动自发，激发人的内在无穷潜能和创造力，促使人奋不顾身地去追求和实现心中的梦想和目标。中国共产党是如何打造使命驱动型组织并持续打胜仗的？
 
2.支部建在连上的基层动员力与战斗力。
 
将党支部建在连队上，是中国共产党领导军队的重要原则和制度。它保证了中国共产党对军队的绝对领导，使党扎根于群众的沃土。中国共产党是如何向上保证中国共产党的绝对领导，向下扎根于基层沃土，最大限度地激发基层的动员力和战斗力？
 
3.敢打硬仗、能打胜仗的干部队伍。
 
在不确定性越来越大的当下，企业要以不变应万变，要以变应变，最重要的抓手，就是干部队伍建设。中国共产党如何打造强大的组织骨骼系统，使干部队伍成为正确路线贯彻落实的决定因素？
 
4.枪杆子、笔杆子两手抓、两手硬。
 
为什么中国共产党历经各种危机和磨难，任凭外部敌对势力怎么内外攻击，始终攻不破、打不烂、拆不散，仍然安如磐石、坚如铜墙铁壁？我认为，中国共产党赢在坚持枪杆子、笔杆子两手抓，两手都够硬。中国共产党如何做到笔杆子、枪杆子两手硬，双拳出击都有力量？
 
5.铁的纪律打造组织理性。
 
中国共产党为什么能始终有序而高效地运行，做到政令畅通，决策有效执行？除了共同的使命和目标牵引外，非常重要的一点就是有严明的组织纪律。中国共产党如何打造一支纪律严明、所向无敌的铁军？
 
6.坚持民主集中制，让组织始终充满智慧。
 
民主集中制的好处在于可以实现从个人智慧到群体智慧的转变，使得整个组织智慧不是建立在个人的基础之上。民主集中制得到的不一定是最佳方案，但是避免了最坏的结果。中国共产党如何让组织永远充满和集聚智慧，抱团打天下？
 
7.“团结、紧张、严肃、活泼”激发组织能量。
 
中国共产党为什么整个组织不松懈，紧张而有序，严肃而活泼，让人有精气神、有斗志，既让人时刻感受到生存危机，使人时刻处于临战前的紧张状态，同时又让人心情愉悦地全心投入工作？就是因为中国共产党创造了独特的、良好的工作作风、组织氛围和精神面貌。中国共产党如何让组织始终充满活力和战斗力？
 
8.实事求是地走独立自主之路。
 
中国共产党之所以能开创走中国特色的武装夺取政权新民主主义革命道路、中国特色社会主义改造和中国特色社会主义建设道路，之所以打不倒并能够从敌人的围追堵截中冲破重围，我认为有两点非常重要：一是实事求是，理论联系实际，不本本主义；二是始终坚持独立自主，自力更生，努力实现政治上、军事上、经济上独立自主，把命运牢牢掌握在自己手中。中国共产党如何在开放合作中，始终将命运掌握在自己手上？
 
9.自我批判、自我革命持续激活组织。
 
中国共产党在长期革命和建设实践中，形成了一系列持续激活组织、增强党的组织生机与活力的法宝和方法，包括批评与自我批评、党内民主生活会、干部整风等。中国共产党如何保持方向正确，组织始终充满活力和自我变革力？
 
10.统一战线，团结一切可以团结的力量。
 
中国共产党能够在不同的时间、为不同的目标、针对不同的对象采取不同的策略，最大限度团结一切可以团结的力量，化消极因素为积极因素。中国共产党如何构建和谐生态，团结一切可以团结的力量，聚合各种资源与能力？