文 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，j9九游会官方网站管理咨询集团创始人、董事长；薛冬霞，j9九游会官方网站高级合伙人
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摘编自彭剑锋教授新著《赢在组织》，文章仅代表作者本人观点

 
中国共产党的组织强在哪儿？强在组织的骨骼系统，强在打造了一支支能带队伍、敢打硬仗、能打胜仗的干部队伍。

“干部”一词是舶来词汇，最早来自于法语“cadre”，原义是框架或架构，在社会组织领域应用时，延伸为组织架构或主要成员。日语中也有“干部”这个词，指组织之中的骨干分子。

干部的涵义，有广义和狭义之分：从狭义角度来讲，就是担任一定领导和管理职务的人，即手下有兵，能带团队、带队伍；从广义角度来讲，就是决定组织生存和发展的核心骨干人才，不仅包括担任一定领导、管理职务的人，还包括组织的核心技术人才、专业人才和骨干技能型人才等。

本文所讲的干部，指的是狭义的“干部”，就是组织的各级管理者。面对高度不确定的新时代，组织更需要以内在的确定性来应对外部的不确定性，而内部最大的确定性就是干部队伍的稳定、团结与战斗力。干部稳，队伍就不会乱；干部团结，队伍就坚如磐石；干部有战斗力，带头冲锋陷阵，队伍就势不可挡，就能持续打胜仗。在不确定性越来越大的当下，组织要以不变应万变，要以变应变，最重要的抓手，就是干部队伍建设。
从中国共产党的历史来看，党从早期就重视对人才的培养。1922年7月召开的中国共产党第二次全国代表大会制定的党章，首次使用了“干部”一词，主要用来指在组织中担任公职的人员。


（一）在革命时期把干部打造成中国革命的钢刀利刃

1925年10月召开的中国共产党第四届中央执行委员会第二次扩大会议就强调了对人才和干部培养的重要性，决定开办两类党校：一类是地委之下的普通党校，其任务是训练工人党员；一类是区委之下的高级党校，其任务是训练政治素质较高和已有工作经验的党员。会后，党在北京建立了一所高级党校，用来培养党的干部。此外，党还选派优秀青年到农民运动讲习所和黄埔军校学习。农民运动讲习所在彭湃、罗绮园、阮啸仙、谭植棠、毛泽东等人的主持下连续举办了六届，共为20个省、区培训了700多名农民运动骨干，其中很多人后来成为党的著名领导者。

1926年7月，中国共产党第四届中央执行委员会第三次扩大会议召开，进一步对干部队伍建设提出要求。据当时中共中央组织部统计，全国至少需要区委、地委（或部委）、特支工作人才355人，而当时只有120人左右，仅为实际需要的 1/3。为此，会议决定“应竭力养成工作人才”。

1928年6月18日至7月11日，中国共产党在莫斯科举行第六次全国代表大会，提出贯彻干部工人化的方针，并强调这是一个为改良自己指导的长期的坚决的有系统的工作，不容许有任何动摇。

1930年5月，毛泽东同志率领红四军第二纵队到达江西寻乌。此时红四军正在贯彻古田会议决议，不允许干部随意打骂下属。但是很多干部不打不骂就不敢、不会管理了，也变得无所适从。

 
毛泽东针对当时的情况，深入部队调查，研究掌握情况后，召集大队以上的干部开会，讲了七条干部管理的方法：

一是干部要深入群众，要群众化。即政治上平等，将群众视为阶级兄弟。二是干部要时刻关心战士，体贴战士。三是干部要处处以身作则，做战士的表率。四是干部要学会发动战士自己教育自己，自己管理自己。五是说服教育重于惩罚。六是宣传鼓动重于指派命令。七是赏罚要分明。毛泽东提出的七条干部管理方法推动了古田会议精神的贯彻落实，成为了军队管理工作的重要原则。

1933年3月，中央根据地创办了马克思共产主义学校（中央党校的前身），主要培养党政、工会的干部；1932年以后还先后创办了瑞金列宁师范学校、中央列宁师范学校、江西第一短期师范学校、列宁团校、职工运动高级训练班、高尔基戏剧学校等，培养各方面的干部和技术人才。在1935年的瓦窑堡会议上，共产党把“必须大数量的培养干部”确定为党的一项任务。

1937年5月8日，毛泽东在中国共产党全国代表会议上作了题为 《为争取千百万群众进入抗日民族统一战线而斗争》的讲话，在谈到干部问题时指出：

指导伟大的革命，要有伟大的党，要有许多最好的干部。在一个四亿五千万人的中国里面，进行历史上空前的大革命，如果领导者是一个狭隘的小团体是不行的，党内仅有一些委琐不识大体、没有远见、没有能力的领袖和干部也是不行的……我们党的组织要向全国发展，要自觉地造就成万数的干部，要有几百个最好的群众领袖。这些干部和领袖懂得马克思列宁主义，有政治远见，有工作能力，富于牺牲精神，能独立解决问题，在困难中不动摇，忠心耿耿地为民族、为阶级、为党而工作。党依靠着这些人而联系党员和群众，依靠着这些人对于群众的坚强领导而达到打倒敌人之目的。这些人不要自私自利，不要个人英雄主义和风头主义，不要懒惰和消极性，不要自高自大的宗派主义，他们是大公无私的民族的阶级的 英雄，这就是共产党员、党的干部、党的领袖应该有的性格和作风……还要作为一种任务，在全党和全国发现许多新的干部和领袖。我们的革命依靠干部，正像斯大林所说的话：“干部决定一切。”

在这个讲话中，毛泽东不仅强调了干部的重要性，提出了发现和培养干部的任务，还提出了对干部的要求，代表了当时党对干部的认识。

1937年11月1日，在延安陕北公学开学典礼上，毛泽东发表了讲话《目前的时局和方针》，指出：“我们要造就大批的民族革命干部，他们是有革命理论的，他们是富于牺牲精神的，他们是革命的先锋队。只有依靠成千成万的好干部，革命的方针与办法才能执行，全面的全民族的革命战争才能出现于中国，才能最后战胜敌人。”

1938年9月29日至11月6日，党的扩大的六届六中全会在延安召开，这次会议被毛泽东称为“决定中国之命运”的会议，在这次会议上，毛泽东作出“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”的重要论断，并认识到“中国共产党是在一个几万万人的大民族中领导伟大革命斗争的党，没有多数才德兼备的领导干部，是不能完成其历史任务的”。

中国共产党在培养人才的理念上，第一强调必须要有正确的政治目标，坚定正确的政治方向，围绕正确的政治方向进行教育；第二讲求务实的能力；第三锤炼严格的作风，使之保持持久的爱国热情，磨掉所有的小资产阶级的自由散漫、骄傲、狂热，把干部打造成中国革命的钢刀利刃。

在抗日战争期间，这些学校为人民军队和抗日根据地的各项事业培养了数以万计的骨干。抗大共培养了十余万名军政干部，陕北公学共培训干部1.1万余人，鲁迅艺术学院从1941年开始强调正规化专业化，共培训各类人才1400余人。这些学校培养的人才有力地支持了抗日战争，以至于侵华日军头目冈村宁次叫嚣：“消灭了抗大就是消灭了边区的一半。”

新中国成立后，新形势下需要新的干部政策。1953年中央召开了第二次全国组织工作会议，明确提出了过渡时期党的组织工作的重要任务，重点讨论了党的干部政策，对加强干部管理、干部审查和思想理论教育作出部署。

1956年召开的党的八大，高度重视党的自身建设，在培养干部方面，提出要着重提高党员标准和干部素质，反对任何特权思想和特权现象，大力发扬密切联系群众的优良传统。这一时期党还提出了“又红又专”的干部任用标准，要求“我们各行各业的干部都要努力精通技术和业务，使自己成为内行，又红又专”。这里的“红”是指具有坚定、正确的政治方向，拥护党的领导；“专”是指要学习和掌握专业知识，成为本行业的内行和能手。“又红又专”指导思想的提出代表着党对如何搞好自身干部队伍建设进行的卓越探索。在“又红又专”思想的指导下，各行各业出版了一系列怎样做一个“又红又专”的干部的相关指导书。
 
（二）关键时期选好接班人，使党内信得过，人民信得过

1979年7月，邓小平同志在视察青岛团岛海军基地后接见海军党委常委扩大会议全体同志时，针对当时中国共产党领导人面对的问题，指出“解决组织路线问题，最大的问题，也是最难、最迫切的问题，是选好接班人”，并据此确立了实现干部队伍的“四化方针”，即革命化、年轻化、知识化、专业化，推动建立起老干部离退休制度，致力于恢复党的组织原则、组织纪律和优良传统。

20世纪80年代末90年代初，面对国际局势的风云变幻，尤其是东欧剧变、苏联解体，西方敌对势力通过“和平演变”改变中国社会发展道路和意识形态的企图，邓小平同志更是指出迎接新世纪的领导干部必须在政治上有坚定的信仰，要取信于民，使党内信得过，人民信得过。

20世纪80年代末、90年代初，国际形势发生了巨大而深刻的变化，我国改革开放和现代化建设进入关键时期。江泽民同志敏锐地洞察到我国社会环境发生的新变化和干部队伍建设出现的新情况，指出我们务必居安思危，高瞻远瞩，采取有力措施，把各级领导班子建设好，以保证老一辈无产阶级革命家开创的事业代代相传。他极具远见地提出，必须保证党和国家的领导权掌握在忠诚于马克思主义的人手里。这一条做好了，就能“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”。他强调要加快干部人事制度改革步伐，并明确提出了干部人事制度改革的目标、原则、内容和方 法步骤。江泽民同志指出，推进干部人事制度改革的总目标是，从我们的国情出发，通过深化改革，逐步创造一个公开、平等、竞争、择优的用人环境，建立一套干部能上能下、能进能出、充满活力的管理机制，形成一套法制完备、纪律严明的监督体系。

江泽民同志也十分重视年轻干部工作。他提醒广大年轻干部，人生历程中最宝贵的年华是青年和中年时期，务必要好好珍惜，切不可虚度光阴。他寄语年轻干部：刻苦学习，勤奋工作，勇于创造，自觉奉献。江泽民同志强调，要做好选拔和培养优秀年轻干部的工作，必须进一步解放思想，一要不拘一格，二要加强磨炼，三要人才辈出。

2007年，党的十七大召开，党中央站在党完成执政兴国历史任务的战略高度，将党的执政能力建设和先进性建设作为主线，再次强调“以造就高素质党员、干部队伍为重点加强组织建设”。

（三）与时俱进，打造铁的队伍，匡正选人用人风气

十八大以来，习近平总书记围绕干部队伍建设和干部管理使用也做了大量的论述。2015年12月11日，习近平总书记在全国党校工作会议上指出，实现中华民族伟大复兴的中国梦，关键在于培养造就一支具有铁一般信仰、铁一般信念、铁一般纪律、铁一般担当的干部队伍。明确新时代选人用人的基本原则。2020年6月 29日，习近平总书记在十九届中央政治局第二十一次集体学习时指出，好干部是选拔出来的，也是培育和管理出来的。要加强干部教育培训，使广大干部政治素养、理论水平、专业能力、实践本领跟上时代发展步伐，匡正选人用人风气。

（四）高级干部是干部队伍建设的“牛鼻子”

在干部队伍建设中，党尤为重视高级干部队伍建设。“高级领导干部”一般指的是党和国家机关及人民团体中副省、部级以上干部，包括离退休后享受副省、部级以上待遇的干部。他们是干部队伍中的“关键少数”，是党员干部队伍中的排头兵、领头羊，位高权重，对党和国家具有特殊重要性。抓住高级干部，就是抓住了干部队伍建设的“牛鼻子”。

党的开国领袖毛泽东就非常重视高级干部队伍建设，不过当时高级干部被称为“群众领袖”。早在1937年，毛泽东就指出：“我们党的组织要向全国发展，要自觉地造就成万数的干部，要有几百个最好的群众领袖。这些干部和领袖懂得马克思列宁主义，有政治远见，有工作能力，富于牺牲精神，能独立解决问题，在困难中不动摇，忠心耿耿地为民族、为阶级、为党而工作。”

毛泽东对干部尤其是高级干部提出过一系列的要求，最重要的是政治上的要求。为了把系统掌握马克思主义落在实处，在延安整风运动中，党专门成立高级干部组成的多个高级学习组，毛泽东亲任中央学习小组组长，把加强高级干部的理论学习、打通高级干部的思想作为重点。

 
新中国成立前夕，毛泽东同志更加重视高级干部的理论学习，陆续推荐过多本书。1949年召开的七届二中全会向高级干部推荐了12本，包括《社会发展史》《政治经济学》《共产党宣言》《社会主义从空想到科学的发展》等。毛泽东同志强调：“对宣传马克思主义，提高我们的马克思主义水平，应当有共同的认识，而我们许多高级干部在这个问题上至今还没有共同的认识。如果在今后三年之内，有三万人读完这十二本书，有三千人读通这十二本书，那就很好。”

习近平总书记曾指出：“在党内，谁有资格犯大错误？我看还是高级干部。高级干部一旦犯错误，造成的危害大，对党的形象和威信损害大。我们绝大多数党的高级干部在思想上、政治上、作风上是过硬的。但是，也有少数高级干部身居高位久了，慢慢疏远了群众，出现了这样那样脱离群众的现象，个别的甚至违法乱纪、以权谋私、腐化堕落。高级干部必须时刻警醒自己，做到自重自省自警自励。”

2022年1月18日，习近平总书记在中国共产党第十九届中央纪律检查委员会第六次全体会议上发表重要讲话。在讲话中，习近平两次提到“领导干部特别是高级干部”，强调各级党委（党组）要履行党内监督的主体责任，突出加强对“关键少数”特别是“一把手”和领导班子的监督。他叮嘱领导干部特别是高级干部，“一定要重视家教家风，以身作则管好配偶、子女，本分做人、干净做事”。

正是因为抓住了“高级干部”这个牛鼻子紧紧不放，党才有了一支坚强有力、信念坚定、作风优良、格局广大、视野宽广、大公无私的干部队伍，成为人民群众可以信赖的领导力量。
从以上可以看出，一百年多来，共产党的干部培养从革命年代提出“有计划地培养大批的新干部，就是我们的战斗任务”，到新中国成立初期提出“又红又专”，然后到改革初期确立干部“四化”方针、开展“第三梯队”建设，再到新时代强调“培养造就一代又一代可靠接班人”，解决了领导干部青黄不接的问题，确保党的人力资本增量纯洁、存量鲜活，使执政党肌体永葆健康。具体而言，中国共产党对干部的培养、使用与管理具体体现在：

一、必须善于识别干部。中国共产党特别注重对干部的识别。识别的维度是：德才兼备、以德为先。识别干部不仅关注干部大是大非面前的表现，对一些细节也要清清楚楚、明明白白。识别的主要方法是进行干部审查。在特殊的革命战争年代，可以说，是极为严苛的干部审查，保证了干部队伍的纯洁和党组织的肌体健康。

二、重视培养干部。正如习近平指出的：“好干部不会自然而然产生。成长为一个好干部，一靠自身努力，二靠组织培养。”

在干部培养方面，最为典型的是抗大，即使用最为严格的标准来衡量，抗大的干部培养也是极为成功的。它在1936年成立至1945年结束办学的十年间，培养了十万多名抗日干部，为抗日胜利奠定了坚实基础。

 
抗大成就的取得首先是由于各级领导的重视，毛泽东同志亲自担任教育委员会主席，选择富有作战经验和军事理论水平高超的罗瑞卿等高级军事将领担任学校领导，很多党中央的重要领导人如毛泽东、周恩来、张闻天、杨尚昆、叶剑英、董必武等亲自担任教员。他们把给抗大学员授课看成是自己义不容辞的责任与义务，认真备课，细致讲课。比如毛泽东先后讲授“中国革命战争的战略问题”“唯物论与辩证法”等课程，每周两次，每次四小时；朱德讲授“中国革命近代史”和“游击战争的战略战术”； 张闻天讲授“中国革命基本问题”；刘少奇讲授“共产党员的修养”。各根据地的将领们，比如彭德怀、刘伯承、邓小平、贺龙、聂荣臻等，也会利用开会的时机，到抗大作演讲，讲解各根据地的斗争和策略等情况。此外，一些理论家，包括著名理论家艾思奇、徐懋庸等都曾先后被抗大邀请上课或作报告。中央领导人的战略视野和远见卓识，根据地军政首长的实际作战经验，专家们的理论解说和释疑解惑，无疑使抗大的学员们从眼界、视野、认知、思维、经验等各方面都达到了当时的最高水平。

新中国成立后，中国共产党建立了很多干部教育培训基地，包括各级党校、干部学院等机构，大批干部进入党校、大学、各种培训班学习。改革开放以后，我党不断加大对干部的教育培训力度，给干部创造学习机会，创新改进培训方式，不断丰富干部学习内容，把干部教育培训工作制度化、规范化。到现在，党中央共设有中共中央党校（国家行政学院）、中国浦东干部学院、中国井冈山干部学院、中国延安干部学院、中国大连高级经理学院这五所专门培养干部的国家级干部培训院校，让干部们不断地回炉再造，保持党性。

 
需要特别提及的是，中国共产党也尤其重视青年人才的培养，重视发挥年轻人的力量。在中国革命、建设、改革各个历史时期，中国共产党始终高度重视青年、关怀青年、信任青年，对青年一代寄予殷切期望，给青年人发展的广阔机会。毛泽东把青年形象地比喻为“早晨八九点钟的太阳”。邓小平满怀深情地指出，“青年一代的成长，正是我们事业必定要兴旺发达的希望所在”。习近平同志深刻指出：“青年是整个社会力量中最积极、最有生气的力量，国家的希望在青年，民族的未来在青年。”对年轻人的培养和重视是我们党历经百年风雨而始终充满生机活力的一个重要原因。

三、必须善于使用干部。中国共产党非常注重对干部的实践锻炼，采取多岗锻炼、交流任职、异地挂职等方式，让干部到基层一线培养历练。比如毛岸英从苏联学习归来后，先后学种地、搞土改、做宣传、当秘书、到工厂当副书记。党就是通过对干部的这种实践锻炼让干部在成长过程中不断“接地气”“墩墩苗”，让干部经受严冬冰雪、风霜雷电的磨练，从而根深茎壮，能够担责抗压。

四、必须善于爱护干部。

爱护的办法是：

①指导他们。这就是让他们放手工作，使他们敢于负责；同时，又适时地给以指示，使他们能在党的政治路线下发挥其创造性。
②提高他们。这就是给以学习的机会，教育他们，使他们在理论上、在工作能力上提高一步。
③检查他们的工作，帮助他们总结经验，发扬成绩，纠正错误。有委托而无检查，及至犯了严重的错误，方才加以注意，不是爱护干部的办法。
④对于犯错误的干部，一般地应采取说服的方法，帮助他们改正错误。只有对犯了严重错误而又不接受指导的人们，才会采取斗争的方法。在这里，耐心是必要的，轻易地给人们戴上“机会主义”的大帽子，轻易地采用“开展斗争”的方法，是不对的。
⑤照顾他们的困难。中国共产党在对干部严格要求的同时，也会尽力照顾他们的困难。干部遇到疾病、生活、家庭等困难时，组织在可能限度内用心给以照顾。比如晋察冀根据地就创立了干部关怀制度，晋冀豫根据地随后即要求各级部门仿晋察冀根据地建立逐级关怀制。开国中将王恩茂的日记中记载：“总政对于参加八路军三年连以上的干部家属困难的，由公家经邮政汇一点款优待解决。”

五、对干部严格要求，对干部提标准、提要求。在抗大讲演时，毛泽东要求抗大学员要过好“三关”：首先要从西安走完八百里到达延安；其次是要住得惯延安的窑洞，吃得下西北黄土地上的小米；最后也是最重要的，就是在斗争中学习。他同时还要求抗大学员决心做好“三个牺牲”：牺牲升官，牺牲发财，为四万万五千万同胞牺牲自己。这些归结到一点，是要求学员信念坚定、吃苦耐劳、无私奉献。之后随着革命和建设事业的不断发展，党对干部要求和标准在内容和侧重上也有所变化，但从“又红又专”到“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”都对干部的成长和工作提出了明确要求。

六、建立专门的干部管理机构与监督机构。1924年，中央正式决定分设组织、宣传、工农等部，毛泽东为中央组织部长，罗章龙为中央宣传部部长。从此，中国共产党的干部与组织管理有了常设的专门机构，干部与组织管理进入专业化与正规化阶段。1927年4月，中国共产党第五次全国代表大会正式设立中央监察委员会。1949年，党中央作出了《关于成立中央及各级党的纪律检查委员会的决定》，自此，将反对干部消极腐败、建设干部廉洁政治作为重要的组织建设目标，并一直持续到今天。
（一）企业的堡垒往往因干部队伍出问题而被从内部攻破

在很多企业中，干部出问题，首先出在理想信念缺失，事业激情衰竭，领导团队成员目标追求各异、同床异梦。

企业要向中国共产党学习，中国共产党一直把政治要求放在干部要求的首位。对组织来讲，干部的政治要求就是与组织的战略、目标保持一致。部分干部缺乏使命感与责任感：面对挑战与困难，不敢主动担责、大胆行权；面对日常工作，形式主义和官僚主义倾向严重，沉湎于文山会海，依赖PPT与报告进行管理，深入一线调查研究不够，满足于经验管理、教条执行；热衷于内部和对上沟通，缺乏讲问题真话、做改进实事的求真务实的工作态度；部分干部成就欲望减弱，满足于已有成绩，患得患失，不愿打破舒适区，主动开拓新业务、奔赴新机会建功立业的意愿淡化。许多干部官做大了以后，工作作风逐渐倾向于官僚主义、形式主 义，远离市场与客户，这将使企业面临被市场与客户抛弃的巨大威胁。在数智化转型时代，企业面临的最大的挑战是干部不学习，导致干部的职业能力滞后、领导力不足，许多干部的观念陈旧、思维固化、行为滞后、能力跟不上，成为企业转型升级的最大障碍。

（二）干部队伍建设铁三角：使命、责任与能力

1. 使命驱动，让干部队伍始终充满事业激情。

企业内在的激情和内在的活力来自人的使命感。道不同不相为谋，卓越的组织首先是由共同信念者所组成，组织成员尤其是组织干部要有共同的信念、共同的追求和共同的价值取向。信念可以产生组织的激情，人有信念、有追求，做事就奋不顾身，就有奉献精神，就不会为短期利益所困。人为使命感工作，才能真正做到为了实现组织的愿景与目标而竭尽全力，尽职尽责，持续奋斗。需要说明的是，企业家是企业最大的干部，要使干部队伍有激情，首先是企业家这个领头人要有事业激情。当企业创业成功，企业家就有了一定的财富，此时往往会面临“小富即安”、不想持续奋斗的发展障碍。如果企业家的目标与追求“封顶”，干部队伍就不可能有超乎寻常的目标与追求。

中国共产党所举办的抗大之所以能短期内培养出大量的干部，在于所有的干部都有同样的目标，即都以挽救民族危亡为己任。这是干部培养的前提和基石。同时，党在干部培训中，不断强化这样的信念，并以这样的信念为核心，持之以恒地对干部进行教育、培训以改造思想、增进力量，这就使得整个干部队伍迸发出强大的活力和战斗力。

与之类似，华为明确干部是业务发展与组织建设的“火车头”。公司明确干部队伍始终是引领组织前行的“火车头”，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。公司各级干部负有在各自组织中传承公司的价值观、塑造积极奋进文化的使命；担负着推动本组织业务发展的责任，通过聚焦客户需求，实施“战斗”、“战役”或“战争”的指挥与决策，抓好本业务的有效增长；负责所属组织的能力建设，以及“作战队伍”的有效激励与持续发展。

2. 责任大于能力，责任成就卓越

责任使得一个企业具有理性的力量。对于一个优秀的企业来讲，企业由一群心怀责任感、具有责任担当的人组成的，责任是企业的生命线。对于个人来讲，责任是个人职业生涯的通行证。一个企业的员工如果都有对客户负责的这种责任心，企业的任何一个漏洞就都会有人主动去补，那么这个企业是不容易被市场和客户抛弃的。另外，一个人只要有责任感，在任何地方都会有机会，职业生涯都会前景广阔。

从这个角度讲，责任大于能力，责任成就卓越。在一个企业的转型变革时期，干部如果不愿意担负责任，转型就难以成功。所以，中国企业最大的威胁是干部没有责任担当。责任高于一切，中高层干部应该是负责任的表率。企业中高层干部缺乏责任感，往往有十大表现：

①对组织价值观不坚守、不践行，对公司战略目标不认同、不执行、无定力；
②面对重大决策不拍板、不决策，怕出事、怯担当，贻误重大市场机会与战略机遇；
③懒于创新求变，不敢承担变革风险，不愿开拓新事业，工作守成，方法落后；
④没有担当，不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题，避开矛盾和问题，尤其是不敢直面自己的行为所造成的问题，在企业危难关头争当缩头乌龟，甚至临阵脱逃；
⑤遇到分歧或不利于组织发展的不良言行，不能旗帜鲜明地表达观点，只想“和稀泥”当老好人；
⑥个人凌驾于组织之上，不敬畏制度与规则，漠视组织程序与制度；
⑦不承担人力资源管理责任，一方面不关心人、不培养人，另一方面对自已不负责，不自重，不约束自我，不学习，缺乏自我批判精神；
⑧远离一线，搞官僚主义、形式主义，高高在上；
⑨不信守承诺，对顾客和合作伙伴乱夸海口，不以客户为中心，欺骗客户、忽悠客户；
⑩不以组织目标为己任，混日子、讲资历、摆资格，对组织没有新贡献。

责任可以帮助组织摆脱现实的束缚和困境。抗大成立于抗日战争全面爆发前夕，位于被联合国认为不适合人类生存与居住的黄土高坡。建设初期，抗大的各种条件非常艰苦，毛泽东同志坦言：我们这里要教员，没有；要房子，没有；要教材，没有；要经费，没有。怎么办？就是要我们艰苦奋斗。抗大的学员们在艰苦的环境中锤炼意志，在残酷的战争中培养奉献精神。他们没有窑洞自己挖，没有粮食自己种，没有衣穿自己织，没有木炭自己烧，没有经费自己省，没有教具自己做。他们因地制宜，没有纸笔，就把大地当纸，树枝当笔；他们因陋就简，用旧墨水瓶做油灯，用草木灰做肥皂，用盐代替牙膏刷牙。他们之所以这么做，就是因为坚信没有克服不了的困难，这背后是信念和责任在支撑。没有必胜的信念，没有挽救民族的责任感，是很难战胜这些困难的。

3. 能力是责任担当和实现组织目标的基石

如果说责任是价值创造的前提，那么能力就是责任担当的基石。卓越的组织是由一批志同道合、具有职业意识和职业能力的人组成的，是由一批心怀责任、敢于担当的人组成的。卓越的组织需要能力卓越和互补性强的干部团队。在目前这样一个剧变的、错综复杂的时代，我们的中高层干部需要进行能力的升级换代，没有干部观念的转型和能力的升级，企业的转型升级是难以有效推进的。

（三）加强对干部的识别与合理评价，寻找同道中人

对于个体来讲，人各有志，不同的人有不同的追求，这本无可厚非。但是对于组织来讲，要加强对干部的识别，寻找志同道合之人，请那些“身在曹营心在汉”的人离开组织，或者至少离开关键管理岗位。比如前面提到的认为组织的使命和目标是老板的使命和目标，而不是他自己的使命和目标的人，就应该离开干部队伍。当然，让他离开并不是因为他本人的能力不够，而是因为他与组织的要求、职位不相匹配。

中国共产党一直保持着比较高的干部队伍淘汰率，即使在抗日战争最艰难的时期，也坚持宁缺毋滥，某些地方的淘汰率甚至达到一半以上。好干部和坏干部都会影响队伍，而且坏干部的传染性更强。所有组织均需要建立自身干部的标准和底线，保持组织肌体的健康。
比如华为在《华为人力资源管理纲要2.0》中确立了“干部是自己打出来”的干部选拔理念，并据此打造了一支具有高度使命感和责任感、敢于担当、勇于牺牲、能引领组织前行的“火车头”队伍。

华为坚持在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部管理机制。公司在干部选拔上，坚持“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”的理念，以“上过战场，开过枪、受过伤”为优先标准，基于责任结果，优先从具有一线成功实践经验、对公司发展作出关键贡献、长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔干部。在干部任用中，公司不求全责备、不虚位以待。在干部评价上，公司实施干部“能上能下”机制，实施比例为10%的不合格干部末位淘汰，用危机感促使干部担责冲锋。在干部激励上，公司鼓励担责、给“火车头”加满“油”。在干部发展上，坚持自我学习、自我提升的原则，促使干部在“战争”中学习“战争”，在“战斗”中提升能力，对一定层级以上的干部进行按需流动，针对关键岗位构建干部预备梯队。

（四）建立流程化、制度化干部管理与监督体系

企业建立完善的流程化、制度化干部管理与监督体系，首先要有干部管理专业职能机构，如中国共产党组织体系中有专门的干部管理机构——组织部。像华为、小米等优秀企业都相继成立了专门的干部管理部门，将“建组织、出干部”作为企业组织能力建设的两大核心命题。华为的总干部部的职责是：重点做好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾、配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作。人力资源部负责规则的建议、执行和监管，考核支撑，员工招聘，全员学习与发展等人力专业支撑工作。

华为在吸收中国共产党干部管理智慧的基础上，把干部管理的过程体系化、制度化，从而形成“良将如潮”的干部发展长效组织保障机制，并创造性地提出干部管理七连环的系统管理模式，为华为的组织能力建设奠定了坚实的基础。华为在干部监管上，坚持“监管是对干部最大的爱护”，通过有效监管，做到查处分离、宽严有度，让干部既大胆行权又不逾矩。

 
华为对干部有特别规定，比如对高层管理者来讲，不允许他们购买其他公司的股票。虽然按说每个人拿到工资，有花钱和投资的自由，但是华为认为，华为没有上市，如果高管购买了其他公司的股票，他必然会关注股价的涨跌，这样就很难在工作上投入全部精力，进而影响工作的开展。华为公司还举行董事会自律宣言宣誓大会，通过自我承诺，加强干部的自律意识。

华为EMT（经营管理团队）宣言

华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想。18年来我们共同奉献了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的长年艰辛，才开创了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生机，还要数十年地继续艰苦奋斗下去。我们热爱华为正如热爱自己的生命。为了华为的可持续发展，为了公司的长治久安，我们要警惕历史上种种内朽自毁的悲剧，决不重蹈覆辙。在此，我们郑重宣誓承诺：

①正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中牟取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。

②高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。不在自己管辖范围内形成不良作风。

③高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。

我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心，把所有的力量都聚焦在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。

对中层管理者，华为不断加强监督，形成了一套专门的管理体系。2021年3月 30日，任正非在干部管理工作思路沟通会上的讲话中提到，对于干部要进行管理和评估，实现干部“能上能下”管理常态化，促进干部队伍的“新陈代谢”，保持整体队伍活力。具体做法是：

①坚持管理者10%的不合格和末位调整。干部在同一岗位或同类岗位待的时间太长，如果没有突破性的思维 就容易内卷化，没有生气。一潭死水，没有流动水就不活。干部需要流动，以保持活力。在华为，干部预备资源池已经建立起来了，干部末位淘汰以后进入资源池，重新训战后，有机会再回业务岗位。

②做实干部任期制，任用权和使用权分离。实行任用权和使用权分离，任期内干部使用权优先归用人部门，满任期后收回公司对干部重新任用。同时推动非直管干部逐步实行任期时间管理，结合任期制做抓手，来推动干部的流动，避免干部在同类岗位上“打转转”。任命的使用权和管理权分开，管一级，跨一级。例如代表不是地区部管的，而是公司管的，但使用权在地区部；代表以下是地区部管的，地区部任命的，错一层管理。原则上在任期内给区域多一些权力，任期满了以后机关全球调配的权力就要大一些。

③探索干部退出解决方案实操落地的完整架构，逐步形成公司级干部退出管理的工作机制。任正非还提到，“干部履责规定中，不做假账要作为一个重要标准。 我们所有干部都不要说假话、做假账，要踏踏实实工作。凡是做假账的干部就下岗。如果将来一部分业务慢慢走上资本市场，做假账可能就不是纪律问题，而是涉及法律问题”。

（五）建立干部管理专门机构，强化对干部的有效管理

华为、小米、京东等企业都专设干部部或组织部来加强干部管理。2018年4月 20日，任正非在《关于人力资源组织运作优化的讲话》中，对总干部部的成立原因作了明确阐述：“以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”同年7月，任正非在华为总裁办邮件中明确指出：把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。总干部部本身是要管人的，管全局范围协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系。任正非还指出华为现在的人力资源过于权力中心化，容易“指鹿为马”，未来华为的人资体系将包括人力资源体系和干部部体系两个系统。

简单来说，华为设干部部主要是对人力资源管理去中心化，使公司级的人力资源管理工作有了“拐棍”。干部部实际上是对 HRBP（Human Resource Business Partner，简称 HRBP，人力资源业务合作伙伴）理念的管理实践，部长一般由所在部门的二把手兼任。
事实上，干部部是基于分工、专业、效率及责权清晰的组织机构设置基本原则设立的，是华为人力资源管理体系的一次变革。但干部部并不是另起炉灶，而是对原有干部体系的整合。

任正非指出，人力资源政策管理和干部管理都是推动公司前进的动力。人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心。总干部部是公司整个干部管理的COE（Center of Expertise，简称COE，专家中心），要把干部、专家、职员全部纳入进来，面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。

首先是组织需要高效统筹。任正非说，人力资源体系要把各种规则管好，交给干部部体系去统筹应用，总干部部是公司整个干部管理的COE，各级干部部是业务领导的助手。

其次是人力资源主管需要赶快补课。任正非指出，华为人力资源主管应该让懂业务（人力资源专业管理能力 + 主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队应该从一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。

归总起来，使机关从管控型走向服务支持型，让公司各部门全体全力朝“多打粮食、增加土地肥力”而奋斗，这是华为人力资源转型的方向。华为总干部部的设立，是华为在十余年构建相对完善的现代人力资源管理体系基础之上所做的一次新组织变革。

无独有偶，2018年9月13日，刚刚上市不久的小米也发出内部邮件。在邮件中，雷军宣布新设集团组织部和参谋部。这也被认为是小米发展史上最大的组织架构变革。

阿里巴巴的HRBP又叫HRG（Human Resource Generalist，简称HRG，阿里巴巴称之为人力资源政委）。2004年到2005年间，阿里巴巴就开始打造“政委体系”。阿里巴巴原人力资源副总裁邓康明曾说， 阿里巴巴是一个靠道德来治理的公司，他希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节，员工一边做业务一边思考信仰。所有大的业务决策，业务经理都会先征求“政委”的意见。这些企业都把对干部的选拔和培养放在重要的位置上，以支撑企业的发展。