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文 /  施炜，j9九游会官方网站领衔专家，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员

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下午安排我第一个讲，所以把题目换了。本来想讲一个比较复杂的内容“超越生命周期”，后来想想下午这时候会把人讲睡过去，内容也太多。今天出乎我的意料，没有人拖堂，本来以为彭老师讲一个半小时的，轮到我的时候可以偷懒，讲20分钟就够了。没想到他们都准时结束了。

我先说一个小插曲，马琳通知我开会的时候，说今天的主题是“中国2019你最红”，所以我专门去买了一件红T恤。过来一看，彭老师、孙波他们都没有穿红衣服，我显得特别像一个乡镇企业的干部。给大家开个场，驱除一下午餐后的睡意。

今天我给大家继续讲高能组织。去年的十月论坛前我有点紧张，因为直到讲之前的三四天还没有题目。因为在论坛上我都讲了快10年了，每次都能讲出新东西，是非常困难的。正好十月论坛之前去了苏州，参观了汇川技术等企业，当时想到了一个概念，叫做“高能组织”。这个概念提出来之后挺受欢迎，一些企业请我去讲。十月论坛上用的那个PPT比较简单，讲了一些现象和对策，没有形成对高能组织这个概念的分析框架。经过几次的培训、思考，高能组织的分析框架基本形成了，今天拿出来给大家看看。根据这个框架就可以写书了。

（电脑出现小毛病，PPT投不出来了。）趁这个机会，我想花几分钟时间讲一讲管理学的一种研究方法：怎样从管理学的范式上进行研究，而不是依据经济学、数学以及其他学科的范式。我对这个问题思考了好长时间，现在基本上得出结论了：管理学的研究要从实践出发，从现实的问题出发，从时代的要求出发。管理学是一门实用的学问，一门与时代息息相关的学问。

作为管理研究者，首先要在实践中发现问题。从时间的角度来说，有些问题是短暂的问题，有些问题会在很长的时间内存在。从空间角度来看，有些问题是特殊问题，是某个企业某个行业或某个区域的问题，还有些问题则是跨企业、跨行业、跨空间的普遍问题。如果你能发现一个时间延续很长，同时又跨空间的问题，那么所提出的答案也就可能更具有历史的延续性和地域的超越性，更加接近普遍规律，也就更有价值。

发现问题之后，第二步是要提出一个解决问题的方向和原则，并对其“一言以蔽之”。也就是说，要提炼出核心概念。这对管理专家来说是最难的事情。这个核心概念是一个理念，是一个理论标签，代表着解决问题的核心思想。比如从战略角度说，大家经常提到“颠覆性创新”或“破坏性创新”，这是一个非常好的概念。“蓝海战略”“平台战略”等也不错。

概念出来之后，任务并没有完成。不能光讲概念，说这是“混沌”，那是“不确定性”，是没有太大意义的。关键是第三步，找出一整套解决问题的方法，并把它模型化，即把若干个变量、环节结构化地表达出来。这个结构化的表达就是解决方案，到这一步，你就成了。很多人炮制概念，人家不知道是什么意思，也不知道在实践中如何将概念落地。比如很多人讲“数字化管理”，那么数字化管理的变量是什么，逻辑结构是什么，主要针对什么问题？如果这些展开的内容都没有，“数字化管理”是无法实现的。

以上是我从实践角度对管理学研究的一点思考。概括说，三个主要步骤是：提出问题 - 定义概念 - 给出系统化、结构化的解决方案。这不同于“假设—检证—证伪”的研究方法。因为管理学很难归入揭示普遍规律的“科学”范畴，它是领先企业经验的总结，是未来趋势的揭示，是应用于实践的专业方法和技术的提炼。

电脑恢复了，我们回归主题。优秀的企业总是逆周期成长，总是在产业整合期产生。这一点大家是有共识的，我不展开说了。企业成长的决定和影响因素我归纳为“一心二门”，“一心”是目标和愿景，“二门”是战略和组织。

企业成长首先要有“一心”，即心之所愿。要实现这个心愿，就要打开两扇门，一扇门是战略，另一扇门是组织。战略问题今天不讲，把主题聚焦于组织。架构、流程、团队、文化等等，这些都属于组织的范畴。

为什么提出高能组织——特别能战斗的高能力组织？它是在一个什么样的背景下提出来的？

请大家看上面这个“企业成长五阶段”图。2015年，我组织了五六个人，研讨“中国企业成长导航问题”，夏惊鸣、苗兆光、郭伟、陈明等都参与了讨论。记得这是我在香山会议上灵机一动提出来的。还要感谢陈明，我记得陈明当时急切地提醒我说：你要把成长因素动态化，不动态不行，所以我就做了一个企业成长阶段划分。大家请看这五个阶段：创业阶段 - 机会成长阶段 - 系统成长阶段 - 分蘖成长阶段 - 重构成长阶段。我对照了大约50家中国企业，企业成长五阶段图和它们的情况基本上是吻合的。

其中吻合度最高的是美的。苗兆光做美的案例时发现的。华为的情况还有一点不吻合，华为的有些过程是重叠的，它的分蘖成长阶段和重构成长阶段基本上是平行的两段河流。

我国有大量的企业，正处于从机会成长向系统成长的过渡之中。这就是一个分水岭。未来的企业成长将从机会导向变成组织系统能力导向，而在这一阶段，组织必然是高能组织。否则，组织体系无法支撑成长，也就无法应对转型。当然高能组织还要延续发展到以后的成长阶段。它启始于机会成长之末、系统成长阶段之初，其锻造的过程贯穿于企业的系统成长全阶段。可以说，提出打造高能组织的目标、任务，并付之行动，就是进入系统成长的标志。

为了避免概念过于宽泛和抽象，下面我们进一步对高能组织作出定义。我们可以从功能角度定义，如高能组织就是特别能战斗、能打胜仗、能超越对手的组织。这样定义并不复杂，真正有难度的是从结构、机制的角度作出解析性定义。今天分享的重点是，我把高能组织用系统理论的方式给大家作一个解析，做一个系统理论形式的表达。

1. 高能组织输出的是高绩效、高能量、高能力

这种组织能产生“三高”的输出。首先它在财务上表现为高绩效，这样就符合了平衡计分卡原则。高绩效主要表现为营业收入、利润、资产总量及增长等。高绩效是表征，真正重要的是高能量。能量和绩效有交叉的地方，我认真地辨析过，二者不完全是一回事。高能量的组织往往是高绩效的，而高绩效的组织未必有高能量。比如有些企业也许正好撞在风口上，或是遇到了什么政策，绩效突然就起来了，但它未必是属于高能量组织。我们经常可以看到一些业绩成长很快的企业，在真正的行业整合到来时轰然倒下。

高能量表现为一种强大的竞争力，表现出非常强劲的超越对手的势能。它基于长期战略目标可能会放弃一些机会，短期内绩效可能不一定快速增长，但在长跑中一定是中后程的领先者。高能量的背后是高能力，这个能力是指技能、人员的素质。高能组织不仅输出高绩效、高竞争优势，还会输出高人力资本。这样我们就把“三高”的逻辑理清楚了。

2. 高能组织输入学生兵并具有6种关联机制 

高能组织输入的是学生兵，组织里要有这样六种机制：绩效机制、分配机制、使用机制、培养机制、文化机制、领导者。绩效机制就是目标责任机制；分配机制我单独列了出来，主要指利益分配机制；人才的提拔、任用是使用机制；培训、训练是培养机制；文化机制包括组织的氛围、规则、习惯、导向等。此外，领导者本身也是建设高能组织的一种机制。

学生兵是组织的高能粒子，高能组织的六种机制是加速器。我专门上网去查了，高能粒子是带电量比较大的粒子，经过加速器（六种机制）加速后具有了巨大的动能。这也意味着组织是高起点（基础），甚至是具有高人才壁垒的。 

我把六种机制又分为两大类。绩效机制、分配机制、使用机制被统称为组织的张力机制，它们使得组织更有竞争性和活力。培养机制、文化机制、领导者被统称为赋能机制。张力机制和赋能机制构成了高能组织的必要条件和充分条件。

从高能组织内部机制的逻辑看，文化机制是核心机制，领导者是承接性、枢纽性的机制，其他机制是操作层面的机制。

去年年底，在人大劳人院的年末论坛上，我和一些学生探讨这样一个问题：为什么这么多企业喜欢用学生兵？这里面隐含着一个假设，即大学毕业生人力资源市场比职业化人力资源市场更有效。

《奈飞文化手册》这本书不错，我建议大家可以读一读。奈飞（Netflix）是美国著名的视频企业，它有一个文化主张是：用最高的价钱请行业里最牛的人。那么，我们中国企业为什么不这样做？

1. 学生兵的优点

对于毕业生（学生兵）的优点，我概括了五点。第一，起薪比较低。比如企业招一个“大鱼”，一个资深职业经理人年薪要200万，用这个钱能招10个年薪20万的博士生。对很多企业来说，这个人力资源的性价比是很明显的，招学生兵薪酬成本较低。

学生兵的第二个优点，在于高考制度是有效的，通过高考，至少学生的智商、认知能力经过了筛选——情商不好说。对此，企业是承认的。从我们经历的某些企业干部评价的结果看，在认知逻辑这一块，没上过大学的干部分数大都较低。这说明缺乏高等教育造成的认知局限，对一般人来说，在工作过程中是难以弥补的。

学生兵的第三个优点是易于接受企业文化。总的来说，大学生单纯而热情，价值观可塑性强，往往对企业文化理念由信而行，好比一张白纸可以画出美丽的图画；同时对企业的感情较深——有点像初恋。

第四个优点是学生兵的适用领域宽阔，可以多频道转换。你从外面招一个50岁左右的人进来的话，他的能力基本上已经固化了，很难再转换专业。而学生兵不管学什么专业，只要学习能力强，未来能胜任的业务领域很宽广，有进一步培养、造就的弹性空间。

第五个优点，也是最重要的，是学生兵中有隐性的“大鱼”，未来会成为企业的中坚和栋梁人才。他们自己并不知道自己是“大鱼”，糊里糊涂的，对自己缺乏认知。得到这样的未来绩优股学生兵人才的企业，等于获得未来成长的支柱和保证。

2. 学生兵的问题

实际上，企业用学生兵的代价非常大，因为他们的流失率非常高。有一家上市公司做人才盘点，发现2012年招来的大学毕业生，到2018年已经有85%流失了，2013年招来的流失了75%。这个数据告诉我们，实际上企业为学生兵付出的代价并不低。虽然有这么大的流失率，但企业引以为安慰的是，留下的那15%全部都成了经理以上的干部，有的当了总监，成了企业的中坚力量。就此观察的话，企业成了一个无形的筛子，把学生兵中那些好的人才筛出来了。

招学生兵，对企业来说最大的挑战是要帮助他们实现社会化，这是一个艰难的过程。我们国家的高考是一个封闭的制度，学生从小到大两耳不闻窗外事，一心只读考试书。在大学毕业、硕士甚至博士毕业的时候，他们的社会化其实还远远没有完成。社会化包括认知社会，与社会和谐相处；在工作和生活中发现自己的角色，认知自我、认知他人等。

3. 职业化人力资源市场的利弊

职业化人力资源市场的优点首先是人才获取的效率高。今天下午去招聘，可能晚上人就来了。其次人才的适用效率较高，人一来，马上就可以干活。 

职业化人力资源市场的缺点也是明显的，主要表现在信息不对称、期望差距和价值观磨合这几个方面。

首先是信息不对称。俗话说，路遥知马力，日久见人心。只有相处时间长，才能了解对方。人刚来，你对他的真实情况很可能缺乏真正的了解。美国的情况可能好一点，人力资源市场可获取的信息或许更充分，人才信息的透明度、诚信度更高。可是我们国内企业面对的人才市场还不行，一些人才可能在好几个国际大集团待过，可能还是双语、多语人才，尤其是PPT做得很好，但有可能企业急需的能力他不具备。

另一个问题是期望差距。这是我在《重生》那本书里提出来的。民营企业老板和职业经理人之间相互都有期望，两者的期望往往存在着一个缺口，也就是存在差距。老板想我一年给了你两三百万，你得给我解决重要问题。职业经理心想我是术有专攻，不可能给你解决那些特殊问题。这样一来双方都失望了。职业经理人到任之前，民营企业老板通常是礼贤下士的，充满了谦逊和要干一番事业的雄心。很多职业经理人其实非常幼稚，以为遇到了圣明之君；结果到了企业一看，看到不同的企业各有各的问题。有些老板的确可以信赖；但也有些老板很投机、素质不行，心里马上有落差了。

再一个是价值观的磨合。文化冲突表现在很多方面。这里不展开讲了，《重生》里有详细的分析。总结一下，我觉得理解了这两类市场的利弊，可以从一个侧面理解中国的文化和社会，可以从中挖掘出很多深层次的内容。

4. 如何获得高素质的学生兵

我对获得高素质学生兵的方法、举措要点简单地作了一个概括。首先是素质标准，要有一套适合自身情况的科学的人才选拔标准，包括成就导向、动机勇气、知行平衡、学习能力等方面。其次是精确策略，对优质生源作出来源评价——去哪里招，招什么专业，等等。最后是人才鉴别。要有前置性参与和洞察，以某种方式介入到大学的教学研究活动中，发现真正的人才，对人才作出科学评价。我在大学做过多年班主任，好学生和差学生的差异非常大，你如果去最好的大学招个最差的，不如去我的老家南通大学招个最好的。

下面我对高能组织的六种机制逐项作一个概述。

1. 绩效机制

高能组织绩效机制的特征是高目标、高牵引、高压力。但绩效目标是短期目标和长期目标的平衡。这里我们要强调一下，有一个误区是把高能组织做成了短期行为的组织、狂飙式的组织。高能组织是长期战略导向的，只有当你明确了方向，坚持不懈地做下去，这才叫真正的高能。

绩效机制的构建需要注重以下几点：

第一，结果和过程平衡；

第二，评价公开、透明、直接、数据化；

第三，淘汰和流动机制强劲。

2. 分配机制

第一，薪酬水平超越行业平均水平； 

第二，设计多层事业合伙人机制，利润分享以及超额利润分享；

第三，内部分配差距拉大一些，向价值创造者倾斜。

3. 使用机制

第一，干部任用标准清晰、合理；

第二，在政策导向上重视年轻干部；

第三，优化干部任用的权力配置，完善建议、考察、任用流程；

第四，加强、完善干部的考察和评价；

第五，采用公开竞聘机制。

4. 培养机制

第一，浓缩大学生的职业生涯；

第二，采取师徒制；

第三，建立多层次后备干部营；

第四，导入专业通路的任职资格管理；

第五，重点人才跟踪，重视离职学生兵面谈。

5. 领导者

高能领导者非常重要。“将熊熊一窝”，没有高能领导者，就不可能有高能组织。高能领导者的特质主要有：

第一，好战，求战心切，喜欢打仗，喜欢竞争；

第二，争胜，自我驱动，好胜，渴望成功，追求胜利体验；

第三，勇猛，敢于亮剑，有一往直前、压倒困难的英雄气概；

第四，算力，不能有勇无谋，很多老板勇猛、好战，但是脑子里的算力不够。去年，有些扩张迅猛的企业资金链断了。算力强的企业资金链不会断。

所谓算力就是战略思考力。算力的强弱涉及到思维的强度及变量的宽度、密度、关联度等。大家可以看一些写战争和写战略的书。有一个日本记者写过一本《太平洋海战》，分析为什么日本的海军二战期间在南太平洋的所罗门群岛等地方完败于美国。作者得出的结论之一是日本海军将领考虑的变量太少，比如气候、海流、对手作战习惯、对手飞机特点等等，想得不周全。日本的将军有强烈的决战冲动，但无周密的战法。最后蠢猪一样战败了，自己效忠天皇“以身殉国”也就算了，关键是那几十艘军舰也全沉没了。我计划写一本书，名字就叫《战略是一种算法》。战争中要想取得胜利，重要的是要算清楚仗怎么打。

6. 文化机制

在高能组织的六种机制中，最后我还要特别强调一下文化机制。

高能组织不是纯粹的利益组织，给钱、给压力，不行就滚蛋，这不是真正的高能组织；高能组织之所以特别能战斗，是因为赋予了团队价值和意义。只有解决了为谁战斗的问题，团队才会有战斗力。

基于人性、尊重人性，是我所研究、设想的高能组织的最终管理依据。经典企业文化理论认为，人性是假设。“假设”这个词我觉得用得太多了，我想了另一个词叫做“人性的想定”。这个说法不是我发明的，好像是从一本书上看来的。从人性的想定以及团队的文化价值出发，发展出一套管理理念，进而衍生出管理政策、机制和方法，这是研究高能组织的基本逻辑。

说到高能组织的文化形态，应该是军事文化 + 校园文化。下面是这两种文化类型的一些特质和特点： 

把上面这些文化要素都落地了，使它们在组织里深入人心了，高能组织的作风就可以用毛主席题词的八个字来概括：团结紧张，严肃活泼。

最后我请大家再思考一个问题：军事文化和校园文化应该统一在一个什么样的平台上？我认为核心有两点：第一是科学思维。军事思维一定要讲科学，不科学怎么能打胜仗呢？例如，打仗时都要用到地图。地图不能画错了，要画得准确清晰，不能歪曲实际的情况，这就叫做科学。而校园里主要就是学科学的，大学生们绝大多数认同崇尚科学思想。第二是合作与协同。军事组织是用愿景和目标来凝聚的，是讲究协同合作的，战友之间有情感的纽带。而大学生活也是一种集体生活，大学生们也有团队意识，也讲同学情谊，彼此都是“睡在我上铺的兄弟”。

这就是今天对高能组织这个话题的一些更加深入的思考，我的分享到此，谢谢各位！

（整理 / 编辑：杨晓梅）