2023年4月8日至10日，由中外管理传媒主办的第30届中外管理官产学恳谈会在北京举办，主题为：“2023：重聚•重启•重链”。中国人民大学教授、j9九游会官方网站管理咨询集团董事长彭剑锋发表了主题演讲《历经三年煎熬，如何实现高效重启？》。
 
以下为彭剑锋演讲摘编：

中国企业历经三年的煎熬，很多企业熬下来、挺过来了。这些活下来的企业家，都是时代的英雄，就像华为任正非所说：“成功都是熬出来的,伟大的背后都是苦难。”历经磨难与煎熬的经历，本身就是中国企业成长过程中最好的导师，也是一笔最好的财富。
 
改革开放40多年来，中国企业习惯了在顺风顺水中抓机会求发展，但是历经三年明白了一个道理：一个企业在经济下行中，在危机中能不能生存下去？尤其是组织和人，在遭遇三年疫情后能不能活下来？靠什么活下来？
 
健康的免疫系统，就是抵抗病毒、战胜病毒的能力。从企业的角度来讲，企业组织要始终保持活力和战斗力。
 
 
一家企业如何穿越周期持续提升？必须要有生存与成长的能力。我认为，生存与成长的能力主要体现在五个方面：
 
第一，能不能穿越行业的平均利润率下降，具有超越行业平均利润率之上的持续盈利能力。
 
任何一个行业都会出现平均利润率下降。在此过程中，如何获取利润？如何获取生存能力？要么靠技术创新、要么靠低成本。企业发展到今天，不能仅靠过去的低成本方式求生存，而企业只有具备“技术创新+低成本”这个双重能力，才能超过行业的平均利润率。
 
第二，穿越产业产能过剩、集中化兼并整合趋势，成为“剩者”。
 
任何一个产业总是要走向集中化，总是要不断兼并重组，形成产业的相对集中，这是一个规律，也是一个发展趋势。企业能不能在一个产业集中度不断加强的过程中，保持优秀成为“剩者”，只有两条路：要么能够成为头部企业，成为行业领袖；要么成为细分领域里的隐形冠军、专精特新企业。
 
从生态的角度来讲，要么成为生态的构建者，要么成为生态的参与者，要么成为超生态者。因此，产业的集中趋势、并购重组是必然的，尤其是在经济下行时期。
 
第三，穿越经济波动与经济危机，熬过冬天与低谷，实现逆周期成长。
 
经济总会出现波动，有上升也会有低谷。尤其中国经济发展到今天，过去是高速增长，未来中低速增长会成为常态。如何在危机中求生存，能够实现成长，这才体现企业的真正实力。
 
第四，穿越外部的不确定性、重大危机、内部成长的障碍和成功陷阱。
 
数字化时代，不确定性已成为一种常态。各类黑天鹅事件、灰犀牛事件，总是会给企业带来重大的危机，企业如何在危机中求生存？企业在成长发展过程中，会面临领导力、组织、人才成长的障碍，面临成长的陷阱，能不能迈过陷阱，突破成长的障碍，这是一个组织能力和领导力的问题。
 
第五，穿越企业家个人能力与生命时间局限，以文化、机制实现事业持续创新、基业长青。
 
当下，第一代企业家都面临接班人的问题，企业如何通过文化机制实现基业长青？中国企业发展到今天，不是那么“顺风顺水”了，必须真正穿越经济成长周期，提升在穿越周期中的成长能力。你要成为伟大的前行者，必须要提升穿越周期的成长能力。
   
疫情三年，不少企业的经营时断时续，虽然活下来了，但是很多企业都“气亏”，生存压力更大，活得更艰难。当下，众多中小企业家都面临这些问题，一方面是企业家的信心与安全感不足，普遍躺平，很多企业家对新业务、新市场不敢投入，对未来迷茫，对不确定性焦虑，对政策心存焦虑，这是不少企业普遍的心态。
 
另外，国内外市场需求启动与增长乏力。此前，不少企业家认为疫情一结束经济马上恢复，但现在国际国内需求增长都较乏力。最近，很多企业家跑到国外市场抢单，普遍反映抢单的效果不佳，都是谈单多、落单少，业务的签约还是找不到突破口。现在很多企业经营现金流极度紧张，三年的坐吃山空，基本没有存粮，启动生产经营又需要招人、进原材料，因此“只进不出”，口袋空空。
 
中国企业面临着前所未有的来自于数字化、智能化转型升级的压力，需要面对基于数字化与智能化带来的新商业模式、新业务模式、市场新玩法，包括企业的经营模式、组织模式新玩法，这对现有模式是巨大的挑战和颠覆。
 
很多企业家面临各种眼花缭乱的变化，是跟进还是视而不见？很多企业现在都把数字化转型升级为一个企业的核心战略。但客观来讲，数字化转型升级实际的投入效果，在中国目前的企业中表现并不是很好。
 
真正的数字化要经历三个阶段：第一阶段是BI（商务智能）阶段，第二阶段是DI（数据智能）阶段，第三阶段是AI（人工智能）阶段。
 
事实上，中国绝大多数企业还没有到BI阶段，还没有利用好数字化。更别说进入到DI阶段，利用算力、算法提高企业效率了。而第三个AI阶段，就是推进了自主进化和自组织。中国企业所面临的现实，不允许你按这三步走，尤其是Chat GPT出现以后，对整个数字化转型升级又带来全新的挑战。可以说，转型升级投入很大，但实际效果不佳。
   
当下，一个现实是高层领导团队及干部的事业激情普遍衰减，持续奋斗、变革意愿与责任担当不足，对未来发展达不成共识，团队凝聚力与战斗力大不如前。
 
很多员工找不到疫情前的紧张、自主加班加点的工作干劲和状态，大家习惯于在家上班，习惯于网络，组织内部相对比较松懈，缺乏组织的危机感和紧张感，很多企业的战斗力在大打折扣。
 
另外，人才短缺与冗员并存的现象更加严重，新事业、新业务所需要的核心人才短缺，一方面薪酬水平不具备竞争力，冗余人员难以退出。但企业要减员增效，既要招人，要找到符合未来战略和业务发展所需要的人才，原有人才又很难退出。
 
组织的激情和奋斗精神回不到疫情以前，组织气氛沉闷，人才机制僵化，增长不如预期，增长停滞或受阻，这都将管理粗放与组织能力的短板、脆弱暴露无遗。这是企业面临的前所未有的生存压力。

   
那么，中国企业该如何面向未来？如何重启企业的经营与成长？
 
首先，要坚定信心与信念，重启事业激情与目标追求。这是企业重启的精神，没有企业家的信心与信念，就没有中国经济的重振与企业成长的重启。
 
如何重塑民营企业家的信心与信念？答案是：以内在的确定性，应对外部的不确定性。
 
当下，最大的确定性就是企业家的信念与信心，在正确的方向上做好自己。如何在自我批判中，学习加速转型升级，构建新的组织能力，不断实现自我超越。前几个月，我和数位企业家交流时，他们基本上都对未来缺乏信心。我送他们一句话：不管外部环境怎么变，做好自己，做好自己的根本是选择相信，相信未来，相信相信的力量。
 
第一，相信自我批判精神、自我纠错能力，“左”多了就向“右”调一调，相反再往回调一调。我们尤其要相信高层对未来的筹划，相信中国会更加开放，绝不会闭关锁国。相信中国将坚持市场经济主导，相信中国的高质量发展之路是正确的。
 
第二，相信中国企业家跟世界企业家相比，我们的企业家精神更强。中国绝大多数民营企业家，是不甘平庸、不愿意躺平的。尤其是欧洲人对中国企业家，已经从俯视走向平视和仰视，他们很佩服中国企业。中国企业家的奋斗精神和员工的勤奋，完全超越欧美的同行。
 
第三，相信市场经济的力量，相信民营企业对中国经济具有不可替代的卓越贡献，相信民营企业的活力和效能。
 
第四，相信中国经济发展的体量和韧性。中国经济仍然具有巨大的增长活力、动力和势能，相信14亿中国人消费升级的潜力和价值创造能力。当前，我们最大的红利还是大学生的红利，虽然现在很多工厂搬到国外去，但遭遇了人才短缺的问题。要相信全球化的重构，但不可能完全去全球化、去中国化。当下，欧美企业还是愿意与中国做生意，对此中国企业需要有信心。
 
第五，相信新的产业发展机遇巨大，这将为中国民营企业找到新的战略增长点。尤其是数智化与产业互联网的新机遇、新消费、新制造、新装备、新能源、新材料等新兴产业的新机会。
 
第六，相信数智化能给中国企业带来的历史性发展机遇。中国企业未来的目标应该是：要么成为世界性的领先企业，要么成为细分领域的隐形冠军。
   
中国企业要回归企业高质量发展的底层逻辑，通过重塑价值观重启企业的经营与成长。现在，市场环境不一样了，要以长期价值主义、产品主义与创新向善的价值观引领企业转型升级，以“六化新思维”进行认知与思维革命，即战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、要素社会化、运营数字化。
 
未来中国企业转型升级呈八大要点：登科技高山、下数字蓝海、聚天下英才、与资本共舞、做伟大产品、构生态优势、创全球品牌、做“三好”（好人、好产品、好管理）企业。
 
我们企业要做好自己，突破企业重启与变革成长的三大瓶颈与障碍：突破组织能力、组织流程的瓶颈；突破人才活力的瓶颈；创新人才思维与人才机制。
 
除了在价值观底层逻辑上，大家能达成共识以外，关键还在于高层领导团队的思维认知革命。首先，要打开思路，要自我批判，要能力升级。同时领导团队要进行年龄、能力结构的置换，大量起用年轻人。建立和优化高层治理机制，包括高层的决策机制、信任授权机制、评价约束机制、长期激励机制，以及高层的选用聘任机制。
 
那么，如何进行创新，如何打造一个充满活力和领导力的高层团队？在企业领导力建设上，组织能力建设需要从顶层入手，让高层形成自我批判、自我创业的意识。
 
另外，如何优化组织治理、变革组织结构？要打通流程与职能，将能力嵌在组织上。今天，中国企业发展到需要进行组织治理、组织结构、组织流程三个要素的系统变革与创新时期，需要打造新的组织能力。这包括组织形态调整与优化、组织功能的升级、组织经验与知识学习共享平台的建立。真正构建以胜利为目标的授权体系，建立不依赖人的组织管理体系。
 
在管理思维方面，今天已经从元子思维上升到量子思维。量子思维就是对人需求的假设，现在，对人与组织观念的假设发生了革命性的变化，包括对组织的假设都发生了革命性变化。
 
作为企业，要思考如何通过“小商品机制”持续激活人才，构建人才价值循环体系，以事业合伙制为核心，最终通过激活组织与人，来应对外部的不确定性。
（根据演讲内容整理，未经本人审阅）