本文整理自吴春波教授新著《华为没有秘密2》（中信出版集团）

文 /  吴春波，j9九游会官方网站领衔专家，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草人之一

来源：j9九游会官方网站e洞察（ID：chnstonewx）

华为的内在驱动力是什么？

企业家及其经营管理哲学、企业优秀的企业文化、企业的核心竞争力或许都是企业的内在驱动力，但从组织成长的观点来看，它们不但显得比较空泛，而且缺乏内在的逻辑关系，现有的研究更没有揭示其内在的运作机理。

人的驱动机制及其驱动力不同于组织的驱动机制及其驱动力，人是被组织所驱动的，那么，组织的驱动力是什么？

具体到华为这个组织，它的内在驱动力又是什么，是任正非及其管理哲学吗？

任正非长期致力于把“任正非的华为”，变成“华为的任正非”，其个人及其经营管理哲学已经内化在华为组织之中了，组织的内在驱动力还需从组织内部寻求，任何相对独立于组织之外的要素，都难以形成组织的内在驱动力。坚守“唯有惶恐者才能生存”理念的任正非，在华为成立之初，他予以华为基本的价值观体系，并通过管理、运作与机制设计，构建了华为的内在驱动力，这就是开放、自我批判与持续对标学习。

保持开放（或谓拿来主义）、自我批判、持续对标学习是华为核心价值观的重要组成部分，也是构成华为组织的内在驱动力，其闭合循环，就是华为由小到大不断成长进步的内在驱动力。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为的经营哲学或核心价值主张，同样也可认为是华为的内部驱动力，但是这无法解释这三点正式提出之前，是什么力量在驱动着华为的成长与发展，因为这三点是在华为成立十余年之后才提出的。而且，这三点正是在华为坚守的开放、自我批判和持续对标学习基础上提出的。前者与后者之间存在着内在的逻辑关系，后者无疑是前者的前提。

可以认为，保持开放、自我批判和持续对标学习是华为由小到大以至超越对手的内在驱动力，这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点，这三点可以称为华为的成长的“三元内在驱动力模型”。

封闭、模仿、学习与创新是一个组织的四种状态，支撑组织四种状态的是不同的核心价值观，或谓价值取向。华为一直把学习他人作为公司的核心价值观——在华为的六大核心价值观中没有“创新”，而与学习相关的有两条：“开放进取”和“自我批判”。内外开放与自我批判是学习他人的重要前提。

开放是前提，自我批判与持续对标学习是两翼。这或许也可称为华为的“一个中心两个基本点”。只有具备了开放的心态和开放的组织形态，才能够全方位地吸纳外部的能量，进而对组织存在的问题进行持续的自我批判，并在此基础之上，持续地向其他优秀的组织学习，从而为组织的成长与发展提供源源不断的动力。

华为在内部管理上长期奉行“先僵化，后优化，再固化”的方针。先僵化，就是在开放的前提下，不强调华为特色地学习别人；后优化，就是在自我批判的基础之上，根据公司的实际情况持续改进；再固化，就是把领先标杆的实践内化为华为的实践。

华为作为一个现象，是由一整套要素综合作用生成的，在任何复杂的现象背后，一定存在着简单的内在逻辑。从“三元内在驱动力模型”的分析框架中，寻求华为的内在驱动力，或许在理论和实践两个层面，是一个新的视角。

回顾三十余年来中国经济的发展，开放与改革是主旋律，而改革自身也包含了自我批判和持续对标学习两个核心内容。

当下，许多中国企业都对标华为，并在实践中也一直存在华为学得会，还是学不会的争议。其中的关键在于，企业是否具备或能否构建自己企业成长的内在驱动力，即能否持续保持组织的开放，能否持续地保持自我批判，能否持续地对标学习。

长期地保持公司的开放性，

是华为不断进步的前提条件

在许多人的印象中，华为是一个封闭的公司。实际上开放一直是华坚守的核心价值观，华为从来不封闭，除在技术、市场和供应链等业务领域坚持自主开放的政策外，华为的内部文化也并不像外界理解的那样封闭保守。华为确实是低调的，但又是开放的，如同公司的 logo（商标），华为一直在低调中开放着。其实，华为以往的封闭主要表现在对媒体上，伴随着 2011 年任正非《要改善和媒体的关系》文章的发表，相信今天不再有人坚持华为是个封闭的公司了。低调并开放着，成为华为的新常态。

早在二十余年前的《华为公司基本法》中，其第三条就提出：“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。”这是七大核心价值观之一。

（与后来的六大核心价值观属不同体系）这里提出的开放合作，不仅仅是指技术方面，也包括组织、运营、管理等诸多方面。

长期保持开放，能够使公司避免封闭、保守，放眼看世界，时刻保持着与外部世界的沟通与能量的交换，持续地吸纳外部的正能量，使公司长期处于耗散结构（耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构）。把以往的优势耗散掉，形成新的优势。持续地感受外部的压力，并通过内部制度设计将这种压力传递到公司的内部，使公司处于熵减状态。企业必须也应该是开放系统，才能与外部能量交换，才能吐故纳新，才能持续地保持组织的活力。祈求于外部力量的保护，自我封闭，组织的能量就会衰减，导致系统的熵死。

任正非在 2011 年的公司市场大会上说：“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚于这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。”

2013 年 4 月，任正非给信息安全部报告的批示是：“宁可不安全，也要开放。”

每一个组织都是一个能量体，但能量体需要引发，如同中子轰击原子核一样，迸发出巨大的能量，否则能量就会持续衰减，组织就会陷入衰败。开放的必要性在于不断地吸纳外部的能量，以抵御组织衰败。2012 年 8 月在与 2012 试验室座谈时，任正非就反复强调：“我们总有一天能量耗尽，就会死亡，所以我们要做开放系统。我们建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的，我们一定要避免建立封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡，如果我们不向美国人民学习他们的伟大，我们就永远战胜不了美国。”“华为成功的奥秘，就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论，不断地加温，又不断地耗散，只有这样，华为才能保持 20 多年的战斗力。”一语道破天机！

一个公司是否开放，基于其核心价值观，基于领导者的危机意识和战略自信；

一个公司对外部是否开放及其开放程度，取决于企业领导者风格、决策与实力；

一个公司必须对内外部的开放及开放程度取决于保持有效的管理。

在实践层面，任正非所提倡的“一杯咖啡吸收宇宙能量”、“炸开人才金字塔”、“罗马广场”、成立“思想研究院”、坚持“拿来主义”、构建“红蓝军机制”、“心声社区”等，实际上都是基于开放思想的，同时也是使华为保持开放系统的重要举措。