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组织结构如何变革？这是目前企业界、管理学界最为头疼的事情。我认为，组织在面临变革之前，首先要明确变革的目标。否则，无论进行何种形式的组织变革，选择什么样的人才机制创新，都是无的放矢。

那么，组织变革的目标应如何理解呢？它的本质是什么？我认为，组织结构变革始终要围绕着提升活力与效率来进行。任何一个组织，不论怎样变革，无论要打造一个什么样的公司，归根结底，都是要追求组织的活力与效率，这是组织变革最重要的两个支撑点。只有激发组织活力，提升组织效率，才能支撑战略驱动，实现企业健康、持续成长这一终极目标。

因此，组织变革的两大基本点，即组织变革的宏观目标，就是提升活力与效率。

在操作层面，任何一个组织变革的目标，都包含了激发组织活力、提升组织效率、支撑战略、驱动并保障企业的健康、持续成长等。而衡量一个组织的状态良好与否，从组织与人力资源的角度，我认为，应当从组织的活力、组织的效率、组织的协同、组织的共享、组织的速度、组织的学习这六个维度进行考察。

一、组织的活力

对于一个企业或者一个组织来讲，什么最重要？当然首先是价值创造的活力。尤其对于一个高成长企业或一个创新型企业而言，从人力资源管理的角度看，活力即企业的生命力所在。如果一个企业组织内部僵化、人际关系板结、价值创造的动力不足、组织气氛沉闷、员工守成、不思进取，人人都抱着打工挣钱的心态混日子，危机意识与创新意识淡薄，说明这个企业已经走入了死胡同，组织的生机已经枯死。

如果一个企业的员工都是奋斗者，人人充满活力，那么企业的发展态势一定是向上的。古人云：生于忧患、死于安乐。当企业处于良性发展期时，如果人人自我感觉良好，贪图享乐，止步不前，那我想，它一定面临着最大的隐性危机，所以要居安思危。

通过对华为人才机制的研究，我认为，华为最大的特点就在于能够居安思危，始终让这个组织保持紧张，充满价值创造的活力。不久前，在华为上海未来战略研讨会期间，任正非通过总裁办公室工作邮件，提出了公司发展的基本逻辑：方向只能大致正确，但组织必须充满活力。当时，他要求相关人员把这段话加入到会议总结的主标题中。当时，一些与会领导认为此言不妥。有人认为，不能提方向大致正确，有些方向一定要绝对正确，比如以客户为中心。还有的人认为，将组织活力的课题放入战略会议是不合适的。对此，任总做出了明确的阐释：

首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看得准，能做到大致准确就很了不起；其次，在方向大致正确的情况，组织充满活力是确保战略执行、走向成功的关键。

为什么任正非坚持主张方向只能大致正确，但组织必须充满活力？因为就今天的华为而言，企业做到了如此规模，已经不再是单纯地做程控交换机的时代了，可以认准一条路走到头。如今，面对极其不确定的、更为复杂的外部环境，企业面临着更多的选择。所以，完全没有必要花费太多时间去研究所谓周密的战略，尤其不必把未来战略做得非常刻板化，做成一种板上钉钉式的文件。任总认为，在看准大方向的基础上，最重要的是使组织充满活力，永远保持最佳的奋斗状态，随时可以迎接新的挑战，这是确保战略执行，确保组织走向成功的关键。我认为，任正非的这一见解，不论是对大企业还是小企业都是非常适用的。

套用热力学的第一定律，我们也可以证明，为什么在人力资源管理上，在方向大致正确的情况下，要保证组织始终充满活力。在耗散结构中，组织如果是一个不开放的封闭系统，没有与外部环境的交流，缺乏变革与创新，就会导致熵增。而熵增会导致组织的活力下降，甚至进入越来越无序、越来越混乱的状态，从而降低效率，导致系统功能衰变。因此，组织要保持开放，系统一定要有与外部环境的能量交互，这时，组织就会熵减，进入功能逐渐壮大的良性循环。

二、组织的效率

组织仅仅充满活力还不够，还需要提升第二个要素——效率。作为一名企业家，他的主要工作，首先是指引方向，第二是不断实现对组织的激活，第三则是通过系统来保证整个组织的高效率运行。

组织效率包含三个维度：点效率、线效率和面效率。

1、点效率

“点效率”理论是从泰勒制（泰勒创立的科学管理理论体系）开始的。大家知道，科学管理理论来自于管理学鼻祖——泰勒的研究。后来吉尔布雷斯夫妇和法约尔又进一步发展了科学管理理论。科学管理的核心是提高人的工作效率，其核心内容是最优化、简单化、规范化、标准化。

后来，学界很多学者开始批评泰勒制，认为泰勒对科学管理的研究没有从人性出发。但是我认为，泰勒恰恰是很了解人性的，他在活生生的劳动场景中，去研究怎样才能高效率地工作，在尊重客观事实的基础上提出了他的科学管理理论。我认为他所提出的最优化、简单化、规范化、标准化，应该是科学管理的最高准则。进入到互联网时代以后，不论是在传统管理领域，还是在创业创新方面，我们至今都离不开这“四化”。

在一些企业案例中，我们多次提到过一些优秀企业家所表现出来的某些具有共性的行为特征。很有意思的是，作为一名工效工程师和科学管理的鼻祖，和全世界很多伟大的企业家一样，泰勒也有中途辍学的经历。他18岁考入哈佛大学，因为眼疾和神经性头痛而辍学，不得已进入了工厂。他的智商非常高，富有探索精神，他从一名学徒工干到了普通工、技师，直至升任总工。因为长期跟工人打交道，所以他的研究侧重于企业的作业管理和基础管理，并从工人的劳动行为开始切入到对劳动效率的研究，力图提高工人的工作效率。

当年，泰勒发现，一部分工人的劳动效率很高，但另一部分人却不行，可能他也很卖力，但是却永远落后于他人。为了解决当时普遍存在的劳动效率低下的问题，他呆在车间里潜心研究工效，试图找到实现高效率的最科学的方式方法。

泰勒的研究分为两部分，包括时间研究和动作研究。前者包括研究人们在工作期间各种活动的时间构成，进行工作日写实与测时；后者是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余动作，改善必要动作，从而减轻人的疲劳，提高劳动生产率。具体的方法是，他把一些高效率的员工选拔出来，去研究他们的动作特点和完成特定任务所需的合理时间，然后把它们总结、提炼出来，形成了所谓最优化的动作方案与时间配比。这是科学管理的第一步，即最优化。

在最优化的动作与时间找到以后，泰勒又试图将其简单化。在这一过程中他逐渐发现，可以将这些高效率的工人所掌握的正确方式方法进行规范化和标准化。当用标准化的动作与时间模式去培训员工时，劳动效率得到了显著的提升，这就是他具有开创意义的科学管理理论的实践。

例如，泰勒通过搬生铁试验，摸索出了工人的日合理工作量，研究出了符合人性的、合理的单位劳动定额，为劳动定额的观点奠定了基础；通过铲具试验，针对不同原料的不同比重，比如沙子和生铁，分别要用多大的铁锹，每锹铲多少生铁能使工人减轻疲劳、避免受伤等等的研究，探索出了铁锹的最大铲物效率，从而为实行工具标准化奠定了基础；在金属切割实验中，泰勒前后花了26年的时间，投入15万美元的费用来研究搜集车床、刨床、钻床、铣床在车速、进刀、材料等各个方面的丰富实验资料，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学依据。从这一角度来看，我们可以说，泰勒所研究的劳动效率，是从如何提高人的潜力开始的。

泰勒在工作研究方面，最早运用了方法研究和作业测定两种主要的方法论。其中，方法研究包括程序分析、操作分析和动作分析；作业测定包括作业测定概述及标准时间、秒表时间研究（密集抽样时间研究）和预定时间标准。这些创举都为我们进行流程化管理、规范化管理奠定了科学基础。比如，泰勒通过工作程序分析和最优操作、最优动作分析，最早测定出了标准工作时间和合理的劳动定额，泰勒的作业测定实际上奠定了现代工厂管理的基础。所以，没有泰勒，就没有今天工厂的程序化、流程化、标准化、规范化管理。泰勒的一些研究成果是经得起检验的经典理论，即便是在大数据或是信息化的时代，也仍然万变不离其宗。

泰勒在研究人劳动的动作与时间的过程中，始终强调两点：第一要减轻人的疲劳，提高工作效率；第二，首先提出并强调了劳资关系和谐、利益共享的问题。泰勒认为，劳资关系之所以紧张，是因为资方没有给予劳方以足够的尊重和价值承认，他也是最早提出人力资本概念的人。但是，后来有的学者把泰勒的理论归结为“S理论”，认为泰勒假定人先天是好逸恶劳和逃避责任的，所以要用强制化的标准和规范来约束员工行为。我认为这其实都是后来人的曲解，与事实不符。泰勒研究如何减轻人的工作疲劳，提高人的效率，关注优化劳资关系，提出让劳资双方共享利益的原则。他的科学研究是建立在尊重人性的立场上的。

遗憾的是，中国企业至今没有补完科学管理这一课，从一开始就缺乏规范、缺少标准。在这个领域，我们还要奋起直追。

2、线效率

相对来说，泰勒更多侧重于点效率。经过进一步的发展，到了上世纪三四十年代，开始有了流水作业线，有了福特汽车，这时候所研究的效率叫做线效率。由此可见，线效率是由点效率发展而来的，并于福特时期得到了进一步的发展。

所谓线效率即流程效率，是指上下工序之间，或某个岗位应该用什么样的节拍、节奏？是1分钟完成，还是5分8秒完成？人们针对流水线作业、通过对上下工序协同的节拍、节奏的研究来提高生产效率。如今，我们把线效率称之为流程效率。而所谓的流程管理并不是指上世纪八九十年代的流程再造，它是从福特开始的，所强调的是上下工序之间、生产流程之间的协同。

流程效率最初确实有些把人当成了工具的意味，使人变成了程序上一个机械的东西，似乎没有任何自我。卓别林的电影《摩登时代》正是以福特时代的大工业化生产为背景的。在那个时代，人依附于机器、依附于工具，就如同羊群，被驱赶着上班、下班，不能得到真正的尊重。我们早年的东莞模式也是如此：在超大规模的工厂中，员工按照严格的规定打卡上班，流水线作业，全程受到监督和监控。这种大工业化的作业，往往采取最原始的直线职能管理。专门有人负责现场监控，进行即时的“奖勤罚懒”，并且多半是“罚懒”，甚至上厕所超过规定时间和次数都要受到严厉的惩罚，更没有抽支烟，放松一下的可能。整个流水线讲求节奏、节拍，速度越快，效率越高。

这个时候，人是依附于机器的，上下协同保证了各环节之间的紧密衔接，否则其节拍、节奏将会被打破，整个工效将会降低。在这种情况下，人是被异化了的动物，他自身的动作被规训成被动的标准动作。在这种工厂里，领导层只考虑怎样改进机器设备，如何让工人提高效率，甚至包括如何控制人的活动空间，例如把工人用餐的时间减少到最低。最极致化的表现是在《摩登时代》中，推销公司不断推出新的机器设备，包括自动喂食机，让工人把吃饭的时间都用来生产，用提高效率、增加产量，类似的做法可以说已经严重侵害了人性。

在整个福特时代，人们对工作效率的研究已经达到了某种极致，工业生产所围绕的只是如何执行劳动定额、提高劳动效率来进行的。但是，不断提高劳动强度并不符合人性，在高度的半自动化时代，人被机器所左右，人的自然本性被扭曲和异化，最终会导致精神崩溃，变成了工厂秩序的破坏者。《摩登时代》就带给我们了这样的启示。

围绕着流水线进行管理研究的线效率即流程效率时代，是工业化高度发展的必然阶段。这时，组织一味追求高效，机械设备的设计很难符合人性，它恰恰忽视了人本身。

3、面效率

如今，互联网时代已经到来，它所强调的是面效率，即系统效率或整体效率。

综 上所述，我们把效率分为点、线、面三类。作为一个组织，不管面临什么样的时代，经营内容的成本、质量和交付期永远都与效率有关，必由效率所决定。

三、组织的协同

系统效率更加强调依托协同而产生价值。但是通常情况下，企业规模发展以后，内部流程就会变多、变长，“部门墙”、“流程桶”现象就会出现，本位主义和局部思想因此滋生，企业内部交易成本开始提高，内耗在不断扩大。因为积极面对市场、快速应对客户的客观需求，企业又必须进行跨部门、跨团队的协同，用以提升企业对整个市场的反应速度。这时，协同的价值就体现出来了。

那么，怎样提高组织的协同性？如何提高跨部门、跨团队协同的领导能力？如何使人从《摩登时代》式的被动协同，从被机器、被流程锁定的协同，转向当前我们所强调的发挥人的创造性的主动协同？这是当前组织管理面临的新课题。

四、组织的共享

组织最重要的特点之一就是强调共享。那么，组织又如何能做到知识共享、信息共享、资源共享与利益共享呢？如果一个企业信息过于屏蔽、沟通不畅、价值观离散，就难以产生内生的、可分享的知识与经验。如果企业不能形成利益共同体，每个部门、每个系统都独占一块资源，不愿与其他部门共用，资源的价值就得不到释放。所以，从这个角度去考察，组织能否建立共享机制，支持信息、资源与利益的共享，是衡量一个企业好与不好的重要标志。

五、组织的速度

一个企业从小扩展到大的过程，往往也是组织机构日渐臃肿、机制趋于老化、办事程序愈加繁琐、组织行动越发迟缓的过程，这种状态进而妨碍了组织要素顺畅的内外流动。而面对日新月异的客户需求，企业必须强调速度制胜，包括整个组织的运行速度、研产销一体化的速度等都要跟上来,因此治理组织、提升运转数度就变得越来越重要。

六、组织的学习

我一再地提出，一个企业如果自我感觉太好，缺乏危机意识，不能主动变革，固步自封，不开放不包容，抱持着过去赖以成功的惯性思维，就意味着它已经陷入到了成功的陷阱中。

概言之，不论什么样的组织，是否能够始终拥有活力与效率，是否能够实现自主化的主动协同，是否能开放共享，是否拥有速度以及学习能力，是考量组织状态的六个维度。置身变动不居的时代，企业必须提高自身的反应能力，围绕提升活力与效率来进行不断的变革。

一、从规模目标转向价值目标

企业要实现转型变革，就要从规模目标转向价值目标，追求内涵式成长。要真正去创造客户价值，开发企业的价值源泉，不断蓄积企业的价值池，不断实现技术、文化、运营、客户、产品的升级换代，始终致力于保持和提高产品附加值。

二、从模仿到真正的创新

中国有着强大的产品生产能力，可为什么我们的国民还要去日本买马桶盖？不是我们生产不出来，而是企业仍然普遍存在惰性，像这样一类技术门槛并不高的普通民用品，通过产品的升级换代，是完全可以替代进口的。

企业的转型变革，还要从对国外新产品的简单模仿进化到真正的创新。当前，中国已经通过模仿积累了不少技术，逐渐形成了自己一定的创新能力。在此基础之上，我们完全可以通过加大技术与人才投入，把真正原创的创新做得更多、更精湛，从而实现绝大多数产品的进口替代。

三、不确定时代是良币逐除劣币的时代

我一直认为，现在已经到了良币驱逐劣币的时代。要做到良币驱逐劣币，应对不确定性，我们唯一能确定的就是要做“三好”企业：好人、好产品、好管理，这是我始终强调的成就优质企业的立足点。

什么是好人、好产品、好管理呢？

好的企业家，最重要的是要有价值追求，能够带来好的人才队伍，最终赢得客户的信赖。而要赢得客户信赖，必须要有好产品。

好产品一定意味着要加大技术创新投入，尤其是在制造行业，不加大技术创新投入，不可能做到产品领先和技术创新领先。同时还要有好的品质与性价比，好的品牌理念与好的客户价值体验，这是制造行业终极比拼的内容。

最后，好的产品和服务一定要靠好的管理。企业是否拥有卓越的组织与运营系统，能否做到精密化生产，流程是权力导向还是客户导向，企业能不能建立起规范化的制度，是否具有激活创造力的人才机制，是否具有持续奋斗的文化，都是衡量企业管理优劣的标准。

所以，我们看到，在经济的寒冬期，很多优秀企业经冬而不凋，依然能保持持续的成长，正是因为它们危机与竞争意识常在，已经拥有了好人、好产品和好管理，足可抵御危机。而一些烂企业却在逐步倒下，我倒认为这是一个好的现象，它说明，在这个不确定的时代，我们可以确定的是，未来一定是良币驱逐劣币的。

企业要在市场上立于不败之地，企业和企业家要受到社会的尊重与认可，就必须要有坚定的做“良币”的信念。