文 /  苗兆光，j9九游会官方网站双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO

来源：j9九游会官方网站e洞察（ID：chnstonewx）

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本文根据2月9日j9九游会官方网站双子星管理讲坛苗兆光博士《新业务培育的组织设计》主题直播内容整理，系苗兆光博士《寻找第二增长极》系列六讲第四讲。

 

第一讲：《寻找第二增长极》，文章标题《企业必须适时开辟第二增长极》（2.17发布）

第二讲：《如何组建新业务团队》，文章标题《新业务增长的人才行动纲领，有十大管理要诀》（2.20发布）

第三讲：《建立新业务培育机制》，文章标题《培育新业务，激励机制设计的八大要点》（2.22发布）

注：回听直播《寻找企业第二增长极》（共12讲；苗兆光、夏惊鸣联袂主讲），可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。

老铁们，我们今天讲新业务培育的组织治理。围绕开辟企业新的增长极，前面谈了寻找新业务的路径，讲了怎样搭团队，怎么激活团队，今天的主题是新业务的组织治理应怎样安排。

 

先给大家讲一个企业发育新业务未获成功的真实案例。

01

Q公司案例：两个新业务为什么做不起来？

 

这个事情我记得特别清楚，它发生在2003年，那年的情形跟现在相似，爆发了SARS病毒，期间我正好在服务这个企业，这是我进入咨询行业不久做的项目，印象特别深。此Q公司有个老业务，产品是外用药，做得非常好，占到了膏药市场百分之三十多的份额，再继续增长很困难。

 

它希望做新业务，根据自己的资源禀赋，计划上两个新业务，其中一个是胃药。业内人知道，医药行业想做大，胃药市场、心血管药市场、肿瘤药市场这三个大门类药品你必须进入，对Q公司而言，外用膏药市场一共就十几个亿，市场空间有限。

 

另一个业务是保健品方面的，这个公司有优质药材资源，如红景天这类药材就适合做保健产品，进入藏区高原的人都知道，服用红景天能缓解高原反应。胃药做出来了，公司的营销思路沿袭推广膏药的做法：先进入医院药房，通过医生介绍给患者，患者用过觉得有疗效，有了口碑和推荐度以后，药店的销量也会逐渐上去。

 

Q公司认为自己做胃药市场一定没问题，而事实上，这两个新业务很多年都没有做起来。问题在哪里？推广药品的思路有些问题。膏药是外科医生开的药，胃药多是消化科医生开的药，营销人员把卖膏药的渠道跑熟了，收入稳定，不愿意去推广胃药，因为重新建渠道是个非常吃力的事情。

 

加大激励能奏效吗？比如提高胃药的销售提点，降低外用药的提点，但外用药销售是这个企业的基本盘，公司又担心老业务业绩下滑。激励政策实行下去，也会做得走样，营销人员普遍选择避重就轻，宁可超额多做外用药业务，也不想去推广吃力可能还见不到成效的胃药。凡此种种，这个公司很长时间内，没有在组织上解决好培育新业务的问题。

 

保健品业务也没起来。虽然成立了一个保健品事业部，制订指标、绩效管理上和医药事业部用同样的办法，但保健品业务就是做不起来，连着几年启动投资投了不少，一直不能发育。我们后来分析，查找新业务失利的原因：新业务和老业务的逻辑不一样，老业务的套路是搞定医院、搞定医生，不断扩大战果，是渗透式营销，业绩增长是连续的，但保健品市场的反应是不连续的，有自己的市场特点。

 

保健品直接面对普通消费者，人们的消费选择里有很多感性因素，保健品属于非刚性需求，推广难度较大。Q公司按照卖药的逻辑制定保健品销售计划，这个思路显然是有问题的。保健品推广需要先期的较大规模投入，在消费者心智中树立一定的品牌知名度，之后才会有连续性的市场回应，这与药品的渗透式推广截然有别。

 

Q公司两个新业务做不起来，主要原因在于：胃药推广在组织上没有与原有的外用药业务切分开，市场路径有偏差；保健品做不起来，因为错误地用管药品销售的办法管保健品营销，营销计划不符合特定产品的市场性质。这个案例很典型，它的新产品开发路线没有问题，激励也舍得给，团队也不能说能力不够，真正的问题还是新业务的组织建设没有跟上，业务培育缺乏必要的专业能力支撑，因此在新业务上很久没有起色。

02

构成组织治理体系的五大要素

 

那么，一个公司针对它的新业务，组织治理体系应包括哪些内容？我认为主要包含以下五个重要概念。

 

 

“组织”这个词在大家的生活中经常出现，是一个很笼统的概念，我们今天来对它作一个比较深入的洞察，给它一个清晰的定义。

 

组织的第一个要素是组织结构设置。当企业的业务变得复杂，组织结构就要作出相应安排，这关系到组织的决策路线怎么走，怎样产生正确的决策。

 

组织的第二个要素是有效的决策体系。从大的治理观看，企业的董事会、经营班子会、股东大会，它们之间的分别实质上分配的是不同的决策权归属和决策程序，哪些决定由谁来作、如何来做。企业的新业务组织也如此，适合新业务特点的组织结构设置，目的是为了使决策更有质量。

 

组织的第三个要素是评价体系。业务单纯的企业，其评价体系也是单一的，有了新业务后，公司整体的评价体系应与新业务、老业务建立有机的对接，要能对新业务完成的质量、进展作出客观准确的评价。

 

组织的第四个要素是管控体系。有了新业务后，对管理体系的要求提高了，老业务的管控体系是简单的，业务形态一旦多元化，不同业务形态需要不同的管控。如果一刀切地进行管控，很有可能把新业务绑死。

 

组织的第五个要素是利益激励体系。怎么分配利益，怎样引导和激励新业务团队积极开拓，执行好战略意图，在前一讲我们已经深入过新业务利益机制的话题，在此略过。

 

今天我们主要讨论以上五个组织治理要素的前四个方面：为满足新业务的需求，组织结构怎么设置，怎么作决策，怎么进行评价，怎么管控，尤其对新业务应该怎么管。

03

组织治理体系的构建要围绕四个核心目标

 

展开对组织各要素的讨论前，我们先要明确组织治理体系的目标，目标是做事情的最终旨归。明确了目标，在内容构建和具体实施上就能有弹性，当内容或具体举措因环境变化需要调整时，只要我们牢牢盯住目标，实施起来就能做得富有柔性，落地效果会更佳。

 

组织治理体系的目标我认为有四个。首先，组织治理体系的目标是为了实现战略，和战略共同构成一个整体。管理学界与德鲁克齐名的著名美国商业史学家钱德勒（1918－2007）在上世纪60年代初写过一本书《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，该书以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出结构追随战略的观点，即战略决定结构。企业业务复杂了，结构一定也会复杂，组织结构是业务的表达式。

 

后来钱德勒又补充到，上述的表达还不够准确，企业的战略和结构其实是一体之两面，很多时候不是战略决定了结构，而是结构反过来会影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定了它往哪里走，因为一旦组织的结构稳固了，不管主动还是被动地，内部的人都适应了这种结构，你再想改，还是很困难的。

 

企业在创业时，是业务决定结构，等组织定了型，它反过来会影响你能干哪些事，打个比方，组织就像一个逐渐成形的河道，业务和战略是水流，刚开始，水流冲击出河道的雏形，到后来，河道变得稳定了，水流越来越受到河道的牵引和制约。当企业思考业务选择时，应该能省察到一个事实：因为组织的限制，很多机会并不属于你。

 

我们在这里达成一个共识：要把组织和战略作为一个整体来考虑，这二者是一体的。

 

组织治理体系的第二个目标，是服务于企业和新业务的市场竞争力，而不是服务于某些群体的利益，尤其是大股东的利益。这个表述很直白，为什么要强调这一点？因为有太多的企业，不正当地把企业治理体系用于服务某个群体的利益，尤其是保护大股东的利益。

 

我在一些公司帮助他们做新业务方案，有时明知这样的业务规划走不通，不是其他原因，而是公司顶层没有完成治理结构的改造，还是老板的一言堂，所谓“一言堂”，实质往往是老板把自己的利益放在企业之上，他认为企业说到底是他的，把企业作为实现一己人生理想的舞台，而不是把它当成一个人人可以发光的公共平台。在这种治理下，新业务团队的创业热情是焕发不出来的。

 

总之，建立业务的治理体系，一定要服从于业务的市场竞争目标，怎么使新业务具有竞争力，你就应该怎么去设置相应的治理架构。

 

组织治理体系的第三个目标，是保证企业能够及时作出正确决策。企业是一个对抗性组织，尤其对新业务而言，一个职责、一种权力到底应该让谁履行，决策者不能破坏外部的规定性和要求。外部竞争激烈的时候，企业必须快速作出决策，治理体系必须有利于决策的速度，这样才能响应外部变化，满足外部环境提出的要求。

 

组织治理体系的第四个目标，是理顺内部关系，使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。这句话不是我发明的，是任正非说的，我把它转过来了。要通过组织治理体系，理顺内部关系，如研、产、销之间应该是什么关系，高、中、基层之间是什么关系，核心团队与外围团队之间是什么关系？等等。“使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。”我觉得这句话特别有道理。

 

大家请记住，以上这四个旨归，就是企业治理体系的目标。我们牢牢记住这个目标，再去想在每个治理板块应该怎么干。

04

事业部制是培育新业务最有效的组织形式

 

适合新业务的组织到底应该怎么去设置？我跟大家分享一些我的经验。到目前为止，我认为事业部制是培育新业务最有效的组织形式。

 

各种组织形态都有各自的优点。衡量组织结构优劣的标准是效率，在单一业务的情况下，直线职能制组织最有效。为什么？直线式体制下，只要高层决策的质量跟得上，它执行的效率是最高的。

 

问题在于，直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够。当直线体制最高层只有一两个人在决策，对单个业务他们能有效管理，当下面的多元化业务需要决策时，这一两个拍板的人决策的精力和知识储备都不够用，决策的质量受限。因此，直线职能型组织孵化新业务很困难。

 

矩阵制也是一种堪称完美的组织，它的问题在哪里？当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长。它的长处是能较好地解决责任和能力共享的问题，但它的运行难度大，对企业的管理水平要求高。我们看一看华为的矩阵制，它一直非常有效，但从2011年开始，华为开始推事业群制，成立了三大事业群：企业事业群、运营商事业群、消费者事业群。

 

之前，在矩阵制的业态下，华为从2002年开始做手机业务，运行了很多年，没有实质性突破，2011年改为事业群制之后，你看它的手机业务和企业业务，扩张得有多快。由此可见，事业部制是适合培育新业务的。

 

中国企业里，业务扩张做得最好的当属美的。美的进入了多个领域，其治理结构是典型的事业部制，当还在26个亿体量时，就开始了多事业部运作方式，所以它的扩张力特别强，不断地有进入新领域的冲动。由此可以观察到，事业部制天然地对企业进入新领域有一种适应能力。

 

孵化新业务的组织形式还有很多其他种类，如分层自治、准事业部制（不是完整的事业部，而是在营销端、研发端等部分切分出来），如小米的生态链，如大平台+独立经营体、阿米巴、小微等，实际上，这些组织形态都是事业部制的变型。在组织内部划出一个相对独立的单元，我们称之为事业部，如果你把它去工商注册了，它就成了一个分/子公司，小米生态链其实也是事业部的一种变型，我们在后面会去详细阐析。

 

我给大家的一个提示是：事业部制就像做新业务组织的一个原理，我们把事业部制掌握好了，其他的变型也就容易理解了。今天跟大家讨论培育新业务的组织形态，我们主要谈事业部制。为获得更深入的了解，下面的内容我先带大家回溯到事业部制最初产生的时代场景，以及关于事业部制绕不过去的早期经典案例。

05

斯隆的通用汽车事业部管理创制对现代管理贡献卓著

 

在大工业生产的早期，1920年代之前，垄断汽车行业的巨头是福特，它在全世界汽车市场的占有率一度高达70%，通用和其他公司加起来30%。

 

福特无可撼动的地位后来发生了变化，美国经济的发展使消费者在分层，这时其实企业也在分层了。高收入阶层有了个性化的消费需求，价廉物美不再是市场唯一的诉求。

 

当时，老福特也穷尽办法想推出新车型，但在一人独裁的直线型管理模式下，其他管理者其实都是他的侍从和跟班，没人能独立挑大梁，去建一个新业务，企业还是按照惯性往前走，想象力暂时止步于黑色T型车，福特T型车的生产曾是当时先进工业生产技术与管理的典范。而这时，通用汽车迎来了活力勃发的金色年华，这个时期的掌门人斯隆堪称最伟大的职业经理人。

 

 

事业部制是斯隆的天才独创，他按照高、中、低档不同车型的业务划分出不同事业部，每个事业部都有一个专属管理班子。各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车对福特在市场上形成了立体化的阻截。

 

到二战结束时，通用和福特经过一二十年的市场较量，市场形势完全扭转了，通用夺取了世界汽车市场60%的份额，福特的属地缩减到10%。对于这一场商战，我的观察是：这是商业世界里先进组织方式的一次辉煌胜利，通用汽车以事业部群雄并立、协同进击的一群人，打败了老福特高踞金字塔尖决策的一个人。

 

下面，我们把斯隆进行事业部制改造的设计思想和要点作一个归纳：

 

1. 不同的业务形态分成独立事业部（卡迪拉克、别克、雪佛兰、货车、配件等）

 

2. 每个事业部承担起完整的经营责任（市场责任、利润责任、资产责任、员工责任），要不断提升竞争力和市场地位，产品销售不光有规模，关键还要赚到利润，这是市场责任和利润责任。什么是资产责任？以华为大学为例，它有很多资产，但很多时间这些资产闲置着，事业部负责人就有责任把闲置资产最大化地利用。华为大学一旦被视为一个利润中心，它就要去想很多办法，如外面来游学的人可利用华为大学的教室和讲师，获取合理利益的同时，也宣传了华为品牌。什么是员工责任？怎么让员工增加对公司的忠诚度，怎么能让企业良将如潮？做好这些工作是事业部的员工责任。

 

3. 每个事业部的核心考核指标是投资回报率（净资产利润率）。要有最低投资回报率的承诺，如果达不到基准水平，管理班子就要下课。

 

4. 总部成立公共平台（跨事业部的委员会），包括品牌广告部、通用采购部、通用技术部、运营部（对产销平衡进行协调）、一般销售部（共享的大客户和销售资源）。公共平台承担什么任务，遵循什么领导规则？它的治理权归属于各个跨事业部的委员会，讨论共同关联的品牌、产品标准、协调策略等问题。

 

以我19年的企业顾问经验，我用心良苦地在此强调几句，企业总部运作公共平台的管理水平，是一个关键要害之处。对企业治理水平的判断，从一个要害处的脉象里就能读出玄机：好公司与一般公司的最大差别，是前者能开好务虚会，能运行好委员会。一般的企业没有能力运营这类跨业务、跨部门委员会，它们只会进行直线式指挥。很多公司可能也觉得联合委员会的治理形式很好，但一旦捏成一个貌似委员会的小组，却发现莫名地行不通。

 

原因何在？因为委员会没有直线式的权力，在治理水平差的企业里，管理团队没有共识和默契，很多管理原则也是面目模糊的。当大家试图以平等的姿态一起讨论重要问题时，会发现无法达成共同的策略，运行起来步步维艰。

 

可是在好企业里，跨部门委员会的治理特别有效。以华为为例，它原来的三个轮值CEO（现在是轮值董事长），同时都担任委员会的主席职位，胡厚崑是人力资源委员会主席，郭平是财经委员会主席，徐直军是战略与市场委员会主席。

 

好企业都能运行好委员会，因为复杂组织内的各单元无法清晰地切成完全独立的部分，它们相互间一定需要一些共同的策略，跨业务委员会的职责就是讨论、制定这些共同策略，好公司都能做好这些看似务虚却具关键要害性质的事情。一般的公司开会是直接讨论具体事情的，基本上止步于战术上的安排，如果要大家谈一谈对未来的思考，省察一下企业的价值观和使命，想一想十年后他们的企业是什么样子的，对于这些属于“远方”的话题，大家的谈兴都会歇菜了。

 

务虚工作做得好的企业又如阿里，马云在湖畔大学讲课，从来就没谈过实际的事务，一直在谈组织、使命、愿景、价值观。

 

5. 事业部与事业部之间采用市场定价机制。不同部门间的资源使用采用市场交易的法则。

 

斯隆在通用汽车的事业部管理创制为企业管理作出了巨大的贡献，直到现在，他对事业部制的设计思想和结构安排，依然是现代企业事业部制遵循的基本原则。

 

 

一些世界知名的大中型企业都采用事业部制，如通用电气、阿里巴巴、丰田汽车、京都陶瓷。采用事业部制最典型的企业是美的，它从1996年就开始实行事业部制，当年销售规模是26亿。华为从2012年开始实行事业部制，成立三大事业群，今年年初又宣布成立云与AI业务事业群。一旦企业开始运行多业务，事业部制是最优先的选择。

 

事业部制还有几个变型。企业的业务很多时候是不完整的，组织形态也需随之调整，有几种常用的变型。

 

1. 第一种事业部的变型是不完整事业部。很多时候你发现，一些业务是不能切分的，切分开来就没有优势了，如研发，尤其在做技术突破、攻关新产品时，如果没有足够研发人员的投入，则无法产生竞争力。又如营销端，如果企业的很多产品都要卖给某个大客户，若把这部分营销切开，也是不利的。概言之，培育新业务时，如果把企业所有业务环节都作了切分，反而会损害整体的规模优势。

 

因此，我们看到一些做新业务的企业采用不完整事业部制，如企业产品针对的若是同一群客户，在营销端就不要切，成立面向全体客户的公共营销平台，这种情况下，可以把研发和供应链端切分开，成立一个研发及交付事业部。当企业的供应链平台优势明显时，则可以切开营销端，成立营销型事业部。

 

我们看早期华为的手机业务，那时手机是直接卖给运营商的，手机客户平台就是运营商的客户平台，这时华为没有切开营销端，而是在后端虚拟出来一个手机产品线，这实际上相当于一个不完整事业部，它不包括营销端。

 

有的企业技术平台是完整统一的，我们看京都陶瓷，它的产品用的都是陶瓷技术，如在硬度、密度、韧性上的材料技术突破，会广泛应用于京都各领域的产品，只是在营销端不同产品对接的是不同的客户群，如各种不同用途的刀具针对的客户分别是医院、家庭和工厂等，这种情形下，可以把营销、推广的业务放到一起，成立营销型事业部，这是一种不完整事业部。企业做新业务时，可从自身情况出发，灵活应用这种事业部形态。

 

2. 第二种事业部的变型是生态链。小米生态链做得比较成功，很多公司也在研究怎么用生态链进行扩张，吸引更多合作者加盟。小米的生态链产品都通过小米的线上线下销售网络去卖，统一由小米进行市场定位。就我的认识，小米的这些生态链企业实际上做的都是研发型业务，小米给它们的供应链赋能。

 

因此，我们可以得出这样一个结论：小米生态链实质上是以研发型事业部为起点的。它与上述的不完整事业部还有区别，它为合作企业留了一个出口——不限制它们的自我发展能力，这个权力对合作企业是开放的。这些小米生态企业早期可能体量不够，很难把研、产、销都做起来，在小米的孵化扶植下，当它们发展出一定规模，比如从开始的几千万做到几十亿，作为制造企业，这样的体量已经具备一定实力了，这时企业有了自己构建一个小体系的能力，小米对这个权力是开放的。

 

这是小米生态链的一个逻辑，所以很多生态链企业早期借助小米网络销售产品，长到一定体量时，它们可以自己做营销，构建自己的渠道，这样一来，生态链上的合作企业同时在逐步完成自身能力的进化。

 

3. 第三种事业部的变型是平台+独立经营体。这其实也是事业部的变型，典型企业如亚马逊和阿里巴巴，它们建立大中台、大后台，在前端跑一些产品事业部。

 

我们把通用汽车事业部架构上的公共平台作为一个参照系，再来看亚马逊和阿里的情况：亚马逊和阿里组织架构中的公共平台在新的商业环境中进一步演化、壮大，当企业的公共平台能撑起足够的规模时，这些平台的能力就特别强了，亚马逊和阿里将自己的公共平台基础设施化，在它们的平台上于是形成了众多的小经营体。

 

从本质意义上，平台+独立经营体的组织形态也是一种事业部的变型。因此，我们可以说，掌握了事业部的设计思想和要点，你就掌握了新业务培育的基本组织形式。

06

新业务培育的决策体系包括两个层面

 

 

我们再来看新业务培育的决策体系。这个决定体系怎么建？理清新业务的决策体系，这里面要分两个层面——总部层面的决策和新业务层面的决策。

 

总部层面的决策有两个原则应该守住：

 

第一个原则，在总部的最高决策层里，应指定对新业务成长负责的专门的高管。很多企业疏忽这一点，比如公司高层成员一起讨论新业务和老业务的情况，因为新老业务在品牌使用、资源分配上有一种内在的紧张，所以新业务领导如果在公司高层的业务复盘中话语权缺位，总部很可能作出对新业务不利的决策。

 

我参加过很多公司的决策会，因为这种总部会议上老业务的人权高势重，所以通常大家会把新业务批一通，经常做一些对新业务不利的事情。这显然不对，法官审案子也是如此，在控辩双方旗鼓相当的时候，才有利于作出公正的裁决。这些企业总部的高管们可以轻易指责新业务的缺点，但他们同时都不对新业务的经营承担责任。

 

因此，我在企业决策层出现这种不应有的混乱时，会提醒他们：不要以这种方式对新业务说三道四，无序和失衡的决策不会给新业务带来任何好处。正确做法是指定一个对新业务拓展承担直接责任的高管，把新业务业绩纳入他的考核项。做了这个人事安排，再来议新业务，总体上的立场就倾向于平衡了。社会生活中也是同样一个道理，为什么法庭要听检察官和律师的意见？就是为了保证决策的质量，保障法理面前的公平正义。

 

第二个原则，关于新业务的决策议题，不应混在成熟业务的有关决策里。我参加过很多公司的业务会，它们总是把新业务的讨论放到最后，对老业务谈兴很高，轮到谈新业务时，就到晚上了。会议结束的时间紧，人员疲惫，决策质量很低。所以我建议高层应该抽出专门的时间来讨论新业务，每个决策者应该改换思维的场景，把自己从老业务场景中拔出来，完全进入到新业务场景中，集中精力作决策。这是一个核心点。

 

另一个决策层面是针对新业务本身的决策。公司层面对新业务管理团队是有任免权的，照例会向新业务团队派驻董事。新业务层面的决策，我认为应该遵循以下四个基本原则：

 

第一个原则，派驻董事的标准不是职务或凑数，而是懂行。一些企业加大了发展新业务的步伐，有的进行新业务收购，有的成立新业务子公司。现在做新业务的合伙人制也很流行，通常公司占一定股权，新业务团队占一定股权。一旦有了公司制，就有了董事会，董事的派驻和其角色若处理不当，会带来一系列问题。

 

很多公司的做法是指定高管兼管新业务，这些高管本身有自己的专职，专职工作常与新业务没有关系，他们不懂行，只能在新业务里面乱决策、乱说话，影响新业务的效率。

 

第二个原则，派驻董事的首要目标和责任不是监督，而是赋能。新业务一旦有了董事会，这些董事即成为新业务与公司的连接点，但如果派驻董事错误地把自己的角色定义为监督，这就大错特错了。新业务需要的不是按照什么样的律令被监督，新业务的薄弱之处主要是能力上的不足。新业务不是完全不需要监督，但它不是派驻董事首要的责任，首要责任是为新业务赋能。

 

第三个原则，有关经营的决策权，应尽可能多地赋予新业务经营团队。这里不再展开，这个系列的前三个讲座我已在相关内容上作了展开。

 

第四个原则，董事会的责任是发现和成就准企业家。我们知道，把新业务做起来，难度和企业创业差不多，新业务到底能不能在真正意义上做成功，关键要看在孵化过程中有没有准企业家人才冒出来，团队依靠这样的领军人物，新业务才能克服重重困难，不断得到大力推进。当新团队一旦有了这样的领军人才，派驻董事一定不要去妨碍对方企业家精神的充分发挥。

07

对新业务和新业务团队作评价，要守住三个基本原则

 

 

对新业务团队如何作评价？在这个问题上，我们也要守住三个基本原则：

 

第一个原则，综合新业务的发展阶段，避免拿老业务评价标准卡新业务。我们在第一讲里讲过“业务三层面模型”，企业对不同性质的业务发展，评价标准是不一样的。成熟业务的模式和市场地位都稳定了，队伍和资源形态成熟，我们要评价它的利润和现金流指标，评价它的市场地位指标，它应该多赚钱、多贡献。第二层面处在发展期的业务，它正在上规模，很难贡献现金流，因为扩张得太快，我认为它的核心目标应该是实现自融资能力。

 

投资人喜欢投什么样的业务？大多数喜欢投扩张迅速、市场影响力不断提升的项目。上一讲我分析了亚马逊的创新商务模式，对第二层面的业务，我认为同样要重点关注它的增长速度，只要占住市场地位，不给对手大的机会，它一定会有未来。只有快速增长，快速积累客户数，才能有效地拦截对手。

 

对第三层面孵化型的未来业务，评价标准则更单纯，这里不存在现金流和利润的问题，关键要看它的业务模式能不能跑得通，看客户对它的产品和服务有没有体验感的增强。概言之，应结合业务的不同发展阶段进行经营效益的评价，孵化中的新业务生态尤其脆弱，如果拿做老业务的标准故意去卡它，新业务是一定会被卡死的。

 

这道理就像对待一个学龄的幼稚少儿，非要他去打工赚大钱，这就等于把孩子逼得没路可走了，你如果这样去要求自己的孩子，他将来很可能只能做一个但求温饱的劳工，罕有可能成为潜心学习的专门人才。企业应用什么样的心态对待新业务，是同样的道理，如果非要新业务过早承担起赚钱的压力，它就没有机会再去长得羽翼丰满了。

 

如何区别性地评价新业务和老业务，这一点非常关键，最近我自己体会颇深。我有个客户是产品型公司，核心业务是新产品的研发、制造、销售，产品型公司的核心经营目标一定是围绕着产品的。它感觉自己离市场有些远，想并购一些渠道型公司，在渠道上去占位。并购过来以后，事情变麻烦了，公司总部用评价自身产品业务的标准去评价并过来的渠道业务。

 

这样的评价方式错在哪里？产品型公司靠研发制胜，研发好一个产品，在市场上就有竞争能力，它不是靠渠道挣钱。产品型公司通常用经销的方式推广产品，经销商拿走产品就要付钱，它们用什么节奏卖产品，产品型公司不管。很多产品型公司的经销商，实质上相当于产品型公司的一种融资渠道，因此，只要把产品研发做好，产品型公司的现金流还是不错的。

 

渠道型公司的模式完全不同，它靠流动的速度获胜，通过提高周转频度获得更多利润。比较而言，产品型公司的产品毛利高，流动速度慢，渠道型公司毛利低，流动速度快。旺季要来的时候，渠道型公司要提前备货，所以库存很不均匀，与产品型公司的库存结构不一样。并过来的渠道型公司被这家产品型公司用原来的业绩评价标准去卡，叫苦连天：我本来指望你给我赋能，结果你给我戴上了手铐。

 

总之，评价新业务的标准一定要从新业务的属性、发展阶段出发，必须符合新业务成功的道理，结合新业务的类型和发展阶段，不可把主观认定或从老业务沿袭的标准强加给它。

 

第二个原则，新业务最优先的目标是客户价值和市场竞争力。获取利润不是新业务的首要目标，最重要的目标一定是先让客户感觉到有价值，同时以创新的产品和服务的优势，提升新业务领域的市场竞争力。

 

用户数比收入重要（先积累用户，再产生收入）

现金流比利润重要（有现金流才能活着，现金流是维持业务存续的血液）

速度比盈利重要（扩张的速度更重要）

团队比资产重要（团队整体能力的提升是做好新业务的基础）

 

这也是为什么我强调，管理新业务的人必须要懂行，新业务的管理者、监管者应该是新业务的伯乐，懂得如何为新业务找资源、赋能，只有这样，新业务才能骐骥一跃，最终长成日行千里、担当企业新增长使命的骏马。

 

第三个原则，新业务最优先的任务是商业模式验证和核心团队搭建。早期的新业务一定要这样走，新业务的商业模式需要一个试错的过程，要在市场和客户中去检验、求证：怎样的商业模式才是最好的？团队的搭建也要一个过程，最后搭建成与经过验证的商业模式相吻合的业务阵容。

 

客户口碑比盈利模式优先。虽然不赚钱，但要在客户中持续积攒口碑，这是今后业务持续发展的根基。还以阿里为例，马云1999年成立淘宝，2003年之前，盈利模式迟迟没有找到，有人问他是怎么坚持下来的，马云回答说：让我坚持下来的，是一封封客户的感谢信。很多客户在阿里的平台上赚了钱，一些小企业以前货卖不出去，阿里帮助他们找到了海外客户，货卖到了海外，感谢信就写过来了。

 

做新业务的逻辑就是这样，客户对产品和服务的体验好，他们通过我们赚了钱，而且离不开我们了，所以以后我们也能赚到客户的钱。因此，先做好客户口碑，盈利是水到渠成的事情。

 

核心团队的能力比体系的结构规范优先。核心团队一定要有理想，有长远的追求，积极进取，在利益分享上要有事业合伙人思维，团队总体利益优先获取，个人利益列后获取。有远志的人才会对现实利益妥协，才能拒绝短视行为，只顾眼前的人一定会从业务里榨取现实利益，而新业务里哪有那么多现实利益可分？从大浪淘沙中，新业务领导人要慧眼识珠，筛选出有长期主义理想的开拓进取者，形成核心团队。

08

新业务的管控之道：以美的事业部的最佳实践为例

 

新业务组织设计的最后一个内容，是对新业务的管控。

 

 

培育新业务要做好两件事，一个是激励，一个是控制。控制不是把业务管死，而是确保业务在航线上走，不偏离轨道。做任何事情，人性都是有灰度的，私心重者难免会把自己的利益放在新业务之上，因此对新业务仍需要管控，这是组织治理的一个重要方面。

 

管控新业务有三个基本原则。第一个原则，摆脱路径依赖。不能过去的业务怎么管，现在管新业务也照葫芦画瓢。要根据新业务的具体形态，重在关注新业务成功逻辑的要点。

 

第二个原则，赋能为主。新业务最重要的是能力，管控的目的是为了给它增加能量，不能为了管而削弱它的能力。

 

第三个原则，管控最小化。鉴于新业务作为创新活动的特殊性，能不去管控的就不干涉，对不得不管的地方施加适度管控，遵循管控最小化原则。

 

为便于大家进一步理解新业务的上述管控原则，我们以1997年美的事业部改造的实践为例，作一些分析。

 

 

1996-1997年这两年间，华为和美的，中国最有代表性的这两大企业，都于此期间完成了我称之为“二次创业”的改革。华为那个时候在做《基本法》，也做了业务流程改造和员工利益机制，开始走向管理的规范化。这两个企业可以说走了不同的道路，华为选择了矩阵制集权管理的道路，美的走的是事业部制分权的道路。

 

事实证明，虽然是不同的道路，但只要做彻底了，都能走成功。就怕企业的组织工程做得似是而非，内部形不成有效的系统。

 

最近这几年，华为的组织形式在向美的靠，在建事业群，而美的在学华为，也在建大平台，由此可见，两个气势磅礴的优秀大企业，它们的组织形态和管控理念正在殊途同归。

 

美的成立事业部时，何享健先生就确立了美的事业部制管理的十六字方针——集权有道、 分权有序、授权有章、用权有度。

 

这个方针也可以是中国企业做事业部制的一个基本原则。美的员工对何老板的这句话和他的有关宣导倒背如流，何享健认为某个权力分不分，与它关联的资金额度没有关系，一些重要的权力哪怕额度再小，也要留在总部。相形之下，很多公司分权是按额度大小分派的，比如一千万谁有权决定，一百万谁能作决定，按管理者级别分资金支配权，以为相关额度越小的权力越不重要，这是一个管理认知的误区。

 

 

美的分权是按事项的不同性质分，如新建投资属于固定资产投资，这类投资一旦投下去就是沉没成本，所以要由总部作决定，按何老板的话讲，哪怕额度只有10万，也由总部决定。营销、推广性等投资，哪怕高达一千万，因属于经营性投资，决定权也要交给事业部。美的这样做自有其道理，新业务的经营也是如此，总部对怎样做新业务知之甚少，分权时，不以投资的额度设限，而按事项的不同性质区分。

 

在何享健的十六字方针下，美的有一套做法，称为“1471”，大家可以对照看看下图。

 

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美的事业部的管理：一个结合、四个强化、七个管住、十个放开

 

一个结合：责、权、利结合。

 

四个强化：权力分下去了，总部的角色是做投资规划、做资本运营、做人力资源体系等。事业部是利润中心，全责承担产品的经营。分权的前提是四个强化。

 

强化计划预算管理。事业部可以拿权力，但你要告诉总部，你的目标和计划是什么，整体计划预算得到批准，权力才能给你。事业部在执行过程中，要与计划对齐，在计划预算内走。

 

强化考核。没有评价就没有授权，所以一定是我能评价你，我才给你授权，美的当年对事业部的考核是以利润和销售额为目标。

 

强化审计监督，强化服务。以上是美的事业部分权管理的四个强化。

 

七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。

 

十个放开：总部把要害都管住以后，其他的权力都放开。如事业部下面想设立什么部门，任命谁，总部不管，只管事业部层级的干部。劳动用工不管，专业人员聘用不管，员工利益分配不管，预算内和标准内费用的开支不管（只管批预算，之后钱按什么节奏花，自己决定），计划内生产性投资项目的实施不管（只管批项目，不管具体实施），生产的组织权、采购权、销售权都不管。

 

大家在做新业务的，在事业部管理上可参考以上美的的做法。美的是1968年成立的公司，到1996年做了26亿，1997年业绩首次下滑，只有20亿。经过事业部改造的美的，在2000年突破了100亿，它的五大事业部把新业务的活力激发出来了，把美的推进了快速发展的崛起之路。

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遵守规则，方向一致，做好新业务的五大管控

回到管控体系的本身，对新业务五大管控的要点，我逐一帮大家理一理。

 

1. 信息管控：这一点太重要了。要你去管这、管那，其实，如果没有信息，你是管不住的。比如老板要管新业务，他又不熟悉，对新业务的状况无法判断，怎么管？只能是瞎指挥，很多企业都是这样的。移动互联技术给企业带来的一个极大好处，是我们可以通过IT手段去掌握信息，有了信息，就有了管控的基础，不至于盲目指挥。

 

很多大企业如肯德基、麦当劳这种公司，总部的人高高在上，他们是如何对各个区域作出有效管理的呢？正是借助背后庞大的信息系统，总部的人得以掌握终端业务的流量、流速，能精确到知道每个门店的经营质量，比如，如果两个门店所在商圈的消费能力差不多，为什么你的门店业绩这么差？因为有了必要的信息，管控的精准落地得以可能。

 

因此，信息的管控是最为重要的管控，企业一定要搭建信息平台，及时更新、发布有关业务发展的关键信息（客户数量和质量、业务流量、流通领域的库存和经销商业务数据等），这样，业务管控者就能从数据分析中去辨别，哪些业务是虚假繁荣，哪些业务正在起步。又如有关财务的信息（现金流、资产配置的结构、库存和应收账款的结构等），对新业务来讲，最大的风险是现金流出问题、资产配置结构不合理。

 

还有一个重要信息是人的信息，如果总部对新业务核心干部的完整信息都不掌握，你怎么管控业务？如果不靠谱的核心干部做到半道，把团队带走了呢？你不去了解他们，不掌握他们的情况，他们跟公司、老板也没有亲近感，没有归属感，这样的队伍怎么能给你把新业务真正做好？老板要多跟新业务团队面对面地交流，深入了解对方的背景、人品、职业期待等情况，这也是在做信息的收集和管理工作。

 

总而言之，所有管控都建立在信息管控的基础上，信息缺失，管控就无从谈起。

 

2. 战略管控：成熟业务好管，你有平衡计分卡、有BLM模型，等等，可以用这些工具、模型去测量成熟业务。新业务的模式不成形，它还不处在一个完整的战略状态，我认为新业务的战略管控办法只有一个，即定期复盘业务的发展情况。公司核心管理团队和新业务管理团队要定期一起做复盘，看看新业务发展过程中遇到了什么困难和机会，作出了什么调整，业务的轨迹是不是清楚。

 

3. 财务管控：财务管控主要是看风险，不要轻易干预财务，但把财务管控作为一个预警系统。可以建一个公司整体的财务平台，定期关注，但自己不去插手。像美的这样的超大型公司，它的财务平台是统一的，每个事业部的财务状况在总部是清清楚楚的，内部的财务情况呈现就像一个银行，各有各的账户，每个账户里的钱，管控人都看得很清楚。用何享健的话来说，美的是“玻璃箱管控”，企业的一切都是透明可见的，何老板只是在玻璃箱外静静地看着你。

 

财务平台对企业管控风险、合理调配资源有诸多积极作用，建起来不容易，同样重要的是，总部动用资金要遵守规则，我见过很多公司，还不是差的企业，不守规则是一个特别突出的问题。有的大公司收购了小公司进来，小公司的人跟我抱怨：以为加盟大公司，他们会对我们讲规则，结果进来了，发现大公司的规则意识还比不上我们小公司！

 

我也见到过一些这样的公司，因为公司财力薄弱，所以成立若干事业部，让“穷人的孩子早当家”，事业部跟公司约定在先，事业部管理自己的现金流，保证自己的支付。事业部经营了一段时间，老板过来一看，你这里有不少钱，他一把拿过去干别的了。事业部的财务情况风险可控的情况下，不要去干预，同时一定要遵循分权自治的规则，如果钱是事业部的，你看见了也不能拿，这是老板必须遵守的经营规矩和管理原则。

 

4. 人事管控：总部要能对事业部核心干部进行客观准确的评价，还要能决定人事的任免，不称职的干部要能够及时换下来。总部的职责还包括为新业务配备干部，有的团队是外来的、并购来的，很多公司的做法是把老干部掺进去，我认为这是有必要的，有利于建立新团队与公司在文化认同上的联系。

 

问题出在哪里？我看到一些公司里，总部派驻的干部进了事业部团队就搞斗争，争夺权力，老干部回来跟公司一告状，总部和新业务团队的关系反而恶化，一地鸡毛，业务也做不好。我跟老板谈心，我说你并购业务图的是什么？图的就是两个，一个是买来业务，一个得到新团队。

 

新业务的承载是核心团队，如果自己人也能把新业务做起来，你就不需要并购了，而如果新团队留不下，那么新业务也差不多清零了，所以你别看新业务里有那么多专利，如果产品研发人员走了，干新业务的团队被你的干部排挤走了，公司拿着高价买来的专利有什么用？

 

所以老板必须想明白，你派到新业务里的干部，不是去抢夺新业务团队的领导权，他应该是一个“统战干部”，他的角色像是我党战争年代的军队政委，应做的事情是带着公司的意图和公司政策去跟新团队结盟。他不是要去把人家搞掉，搞掉人家一点意义都没有。总而言之，总部可以给新团队配备干部，但原则是不能打破新业务团队原有的组织结构和积极性。

 

5. 审计管控：审计管控是一种事后管控，是企业管控体系里的最后一道防线。审计管控一定要有，它的作用是悬在不正当行为头上的一把剑。从人性而言，干部不敢犯错误，不是因为将面临的惩罚有多严厉，而是违规行为一定会被管控系统发现。一些违规行为如自己在外面开公司、吃里扒外之类，几乎是所有公司无法杜绝的，华为和美的这样的大公司，规章制度如此严格完善，每年也有前仆后继的各种腐败行为在发生。

 

但要明确一点，管控是服从、服务于业务的，不要做得像锦衣卫似的，什么消息都往上汇报。应该按照做业务的规则和公司核心价值观，来做好事业部管理的这五大管控工作。

 

 

最后，我们还是要回过头来重温一下前面讲的新业务管控总体原则：摆脱路径依赖，赋能为主，管控最小化。企业不要在这个地方投入过大，避免成本冗余。这是管控新业务、做好事业部管控的出发点和基本原则。

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答疑环节：苗老师回答直播听众的现场提问

 

提问：苗老师，可否请您说明一下，事业部制和集团总部如何分工的问题？

 

苗兆光：在讲组织建设那一讲时，我展开地讲过事业部，在这里再简单提一下。我认为，在实行事业部制的企业，总部应只保留最小化的权力，只守住它必须做的，其他权力都放下去。这是一个原则。

 

在这个思想逻辑下，总部要至少保留五项权力，把这五种权力行使好，我认为事业部制就能顺利运作。它们包括：一是战略决定权，总部决定企业的战略方向；二是战略评价权，评价各事业部是否完成了战略任务；三是财务资源分配权，资源分配是牵引战略的最后一个制约手段；四是关键人事决定权；五是行为监察权。

 

什么是行为监察权？前四项权力都是结果发生后，总部才去行使的，而等到负面结果发生时，对公司的损害已经造成，所以总部还要监察事业部在过程中的行为，总部的人要经常去基层察看、评估，看看各事业部的工作有没有做得变形。以上五项权力，我认为总部应该做到，而且是容易做到的。掌控好这五项权力，事业部制就不会乱了。

 

难点在哪里？很多企业运行不好事业部，不是因为总部没有权力，而是行使不好总部职能的问题，它们的行权能力不足，实际上掌控不好这几个关系公司大局的核心权力，所以最终还是管不住。总部不知道管不住是因为自己行权能力的欠缺，往往以为是权力还不够，于是收上来更多的权力，这样就把整个组织绑死了。

 

举个例子，比如总部的战略决定权，因为很多干部下派到事业部了，所以一些企业总部没有能力判断各业务的战略合适不合适，当总部没有战略判断力时，它和事业部一起讨论战略也意义不大，总部的判断力罩不住，所以实际上它掌控不住事业部的战略走向，因此造成组织方向的混乱不清。在战略决定权、战略评价权、行为监察权等方面，一些企业存在同样的问题。

 

概言之，一个公司想运行好事业部，总部既要有必要的权力，还要具备相应的统管全局的能力，如果行权的能力不足，那么总部抓在手中的权力也无法正常发挥战略牵引的重要作用。

 

提问：目前公司规模3个亿，员工200人左右，面对共同的客户群体，有产品和工程服务两个业务，请问直线职能制和事业部制哪种组织形态对我们更适合？

 

苗兆光：我讲两个规则，在设计组织架构时，虽然要考虑规模，但不是指你现在的规模，是可能的规模。这是什么意思？比如企业现在的体量是3亿，组织规模不能按这个体量设计，如果你设计的是3亿规模的组织架构，它一定会限制你下一步的业务扩展。因此，组织架构设置的出发点应该是你的战略目标，是企业对可见的未来规模的预见，比如你认为3年能做到20亿，就按20亿去设计现在的组织体系。管理上有一个正向激励效应，组织设计也体现了这个理念。

 

同样，用人也要面向未来和发展作安排，评价一个干部，不是光看他现在称不称职，而要看他的能力和素质能不能满足业务未来发展的需要。总之，无论组织体系设计，还是调兵遣将，都要围绕企业的发展规划和有待提升的空间去做设计、做安排，重点要考虑的都是潜力、前景。

 

第二，再考虑业务性质。3亿规模的情况下成立事业部，感觉体量还不够大，勉强成立了，也会有些组织臃肿。目前的规模下，老板能一竿子插到底，如果继续做到一二十个亿，就不是老板光凭自己就能管控好的了。此外，看你说的这两个业务的性质，我觉得成立事业部可以是一个方向。

 

提问：在处理事业部和总部的关系方面，老师有没有什么好的建议？

 

苗兆光：今天分享的内容，一多半都是关于如何处理总部和新业务团队之间的关系，你问到了这句话，我想用一个核心词来说，这是德鲁克在《公司的概念》这本书里讲的。当德鲁克研究完通用汽车，CEO斯隆把他请到通用，德鲁克花了一年的时间写就此书，它实际上是一份调研报告，是一份给通用的建议。后来斯隆认为里面的内容不符合通用的实际情况，观点有些离谱，但其实这本书价值很高，直到现在仍是我们研究组织的一部经典之作。

 

书中讲到，运行好事业部的核心是分权，旨在各司其职，各行其权。其中，总部的角色和职责是把握好大方向，建赋能平台，就像通用汽车组织架构里的那几个平台，包括公共采购部、品牌关系部、一般销售部、通用技术部等，建构这些能产生规模效益的平台，这些事项适合总部来处理。事业部的角色和职责，是承担好独立面对市场时应该考虑的事情，总部给它的权力是分到这上面的。

 

事业部要做的是在自己的权力边界之内，履行好自己的责任，把工作做到位。但这种说法很不讨巧，中国传统型的领导更喜欢提“责任”，爱强调每个员工都对经营负有责任。他们通常不喜欢部下和员工声明自己也有什么“权力”，听到下面的人提权力，他们好像就不开心。

 

从本质上讲，事业部和总部之间就是分权的关系，界定好哪些事项你管，哪些事项我管，大家都按照定下的规则行事，就能把事情做好。

 

提问：在新业务培育的组织设计中，老板的角色是什么？

 

苗兆光：对于新业务，我认为老板的核心责任是对新业务的团队承担责任，他负有打造一支高水平新业务团队的责任，团队成员的进进出出、搭班子，这是老板的核心责任。至于新业务的方向，我认为它本身是一种模糊的方向，需要团队在跑步前进中去调整，一边走，一边往精准的方向去找。

 

老板对新业务的核心责任是发现更适合的人才，给团队更好的机制和空间，调动后台的资源去成就这个团队。基于此，我认为这是老板的责任，也是每一个开发新业务的老板需要完成的自我超越。

 

为什么反复强调这一点？一个老板创立企业，都是从头赤手奋斗，一砖一瓦干出一个业务，拉成一个队伍，有了新业务后，老板要明确：主导新业务的一定是一个专业的团队。

 

我有一次跟一个老板开玩笑：你总想让新业务团队什么都听你的，可是你想想，你儿子现在都不听你的，你生了他，他长成了一个独立的个体，有了自己的心智模式和追求，所以你必须尊重他自己的发展。企业对待新业务也是这样，老板的角色和职责是帮助这个团队把事情做好。

 

提问：请问苗老师，新业务孵化放到老业务事业部里，以独立的组织（如分/子公司）去承接好，还是独立于老业务事业部之外，由集团总部直接进行管理和孵化好？

 

苗兆光：这位老铁问的问题特别到位，一听便知正面临这个问题的。这在咨询业务里其实也是高难度的问题，回答这个问题，需要具体情况具体分析。新业务的势力如果对老业务侵入太多，借用老业务的资源过多，很有可能需要把新业务先放到老业务里发育一段时间。为什么需要这样做？举个实例，我去过一家公司，它的技术平台是统一的，营销平台的业务也很难拆解，销售模式相同，都是借助各地经销商做分销。

 

这种情况下，如果过早把新业务分离出来，新业务一定会争夺老业务的客户，结果就是被老业务干掉。你真的把它独立出来，它很难活的。如果是这种情况，可以在老业务里面，对新业务作一个内部的切分，这时候它不叫事业部，英文叫做SBU（战略业务单元）。具体而言，在老业务事业部里，把这块新业务当作一个横向的单元来管，业务策略单独制定，计划单独编，资源单独配，政策单独定，并赋予SBU干预财务和人事的权力。

 

在上述情况下，新业务可以放在老体系里进行发育，管理原则如上所述。

 

提问：新业务一般是老业务孵化出来的，请问成长初期怎么拆解？

 

苗兆光：这个问题问得也很好，一看大家就非常懂行，可见j9九游会官方网站的老铁粉丝不仅是关系铁，水平也很铁，这是一个专业性的问题。新业务的发育，最开始通常只是一个朦朦胧胧的想法，只是一个创意、雏形，最初可能只是一个简陋的产品，后来发现在现有体系里没法走，现有体系不支持，于是往外走，可能就变成了一个项目组。再往后走，可能才变成一个业务、一个新业务部门。

 

我认为，一直到发育成项目组的形态，都应该留在老业务系统内，这也是一个组织要建立创新氛围的时候。正如我在第一讲中讲过的“业务三层面模型”，企业的成熟业务可能有一两个，发展型业务可能有三四个，面向未来的新业务应该数量更多，项目组的数量可能达到七八个。面向未来、有事业愿景的企业必须储备足够数量的新业务孵化项目，公司要把它们作为新增长极的投资去管理，要拿出费用支持它们。

 

如果不去努力培育创新型业务项目组，企业会对业务拓展缺乏想法，发展空间缺乏张力，经营的风险因此而加大，这个命题在第一讲关于开辟企业新增长极的专题中有专门的讨论。答疑到此结束，感谢朋友们的参与，老铁们，晚安！

 

（编辑 / 整理：杨晓梅）