各位好，在这疫情非常特殊的时期，我们用非常特殊的方法，（在加速商学院）做一次非常特殊的分享。

2003年的非典已经过去17年了，今天的创业者，甚至年轻一代的企业家，很多是80后和85后。如果我们今天来听的同学们有90后的，那时候估计你还在小学。

即使那时候已经工作，我想绝大部分人可能还是在一个部门中工作，是一个部门的负责人，没有在非典期间做过当家人。当家才知疫情的压力之大，当家才知道柴米油盐贵啊。

2003年非典，我刚执掌百安居中国区总裁的位置。那年，也阿里巴巴遭逢巨大危险和机会的一年。虽然没有和阿里巴巴的同学们一起抗击非典疫情。但后来加入阿里巴巴后，还是通过访谈了解了那一段难忘的经历。

在今天开始之前，先跟各位讲两个真实的故事。

   第一个故事是百安居

我在2000 年下半加入百安居担任CFO。2001年，刚担任CFO不到半年，当时百安居虽然是个 500 强企业，但在中国的规模其实很小，才 4 家门店。那时我们计划，在一年中，门店数要从 4 家涨到 12 家，业务也要翻好几倍。

在这么繁忙的时候，英国总部对我们这么小的一块中国业务提出做灾备方案和灾备演习的要求，还让我们模拟两种不同情况。

那个时候CFO是风险控制的第一负责人，于是这个涉及风险管理、风险控制的灾备任务就落到我头上。我们模拟种种关店的原因，比如有恐怖分子、化学污染、传染病等。

一个单店被关闭，我们该怎么办？员工如何分流、员工需要留出了多少？需要留职停薪多少、裁撤多少？客户怎么分流、怎么分类、怎么分级？如何转到其他店？当时没有互联网，也没办法走到线上，供应商怎么办？关于供应商，当时还要求我们进行供应商备份。

大家知道中国最重要的建材生产基地在广东。所以我们大部分供应商在广东，有些品类甚至只有唯一供应商，也在广东。

英国总部要求我们分出 10%~30%的采购份额放到华东地区。我们就把供应商都做好双备份甚至 3 备份，不把供应商都放在广东一个篮子里。

接下来我们要模拟loss of head office ——总部不能运营，我们怎么办？没办法回家办公，我们去华东的区域办公室可不可以？但华东的办公区很小，位置也少，我们就得考虑总部哪些人员来？哪些隔天来？哪些可能只能部分来？把近200人的总部压缩到30个人，试试能不能运转？

所以2001年，我们把这些灾备工作都做了。

2001、2002 年，风平浪静。那一年下半年我接任总裁，到了年底，也就是2003年春节前后，和今年疫情非常像——非典爆发了。

非典爆发的时候，我们才真正体会到这个老牌的资本主义国家，这个老牌的零售企业，在2001年让我们做的事多么有价值。

我们不仅有书面的方案，还在2001年做过演习。

所以疫情真的来临时，我们忙而不乱。当时我们属于重灾区，店铺关闭、物流复工受阻，广东供应链停滞，幸亏我们在华东已经备份供应商，总部也移动到另一个办公室办公。

那时候的英国政府和现在一样，给中国旅行发出警告，建议在中国的侨民考虑撤侨。当时百安居的英国公司，有十几个外籍应急员工在我们这儿工作，我们国际总裁专门买机票飞到上海，等于是对抗英国政府的旅行建议。飞过来以后，把能去看的店都看了一遍。

他的到来不仅给我，给中国员工，也给我们外籍员工起到很好的定心丸作用。因此所有外籍员工当时都决定留下来。

总结，百安居在抗击非典时好像没觉得特别难。因为我们有预案，还演习过，所以忙而不乱。很重要的是，公司的最高领导亲自到中国区，给了我——当时非常年轻的中国区负责人，和十几个应急员工巨大的信心。

我们还做过现金压力测试，所以疫情来的时候能迅速对供应商分类分级，哪些供应商的商品货款要保证支付，哪些要打折支付，哪些要递延支付，员工的成本又该如何控制？这些都有条不紊地按预案进行。所以凡事预则立，不预则废。

如果这次疫情中企业手忙脚乱，那么疫情过后，就该思考如何把应急预案准备得更完善。

   第二个故事是阿里巴巴

2003年的疫情没有现在这么严重，整个杭州只有4个确认的非典病例，但阿里巴巴很不幸的就有1个，所以在发生以后做了全员隔离。

当时移动互联网还不普及，所以很多报道说阿里是让员工把自己桌上的电脑拿回家办公的。其实当时手机不能上网，家里很多连电脑、宽带都没有。幸好杭州政府紧急帮很多阿里员工家开通宽带，倒逼实现在线办公。
 

如何实现远程办公，同时保证客服不停、产品开发不停、销售也不停？

阿里巴巴不像世界500强，当时已有完整灾备计划，能够做到这一步很重要的原因是，阿里从1999年创建就一直打造非常强的企业文化、使命、愿景、价值观。加上2002年现金流转正，所以当时没有特别大的现金压力。

在这样严峻的考验下，企业文化在危机时刻就体现出来了。

阿里巴巴在疫情之中也出现了新的亮点和机会。

第一个是训练有素的电话推销队伍。外面知道阿里有一支中供地推的铁军，阿里那时候主要销售模式是通过地面推广、上门销售，但非典期间限制出行，所以阿里就坚定不移地打出了一支电话销售队伍，且做到很高的人效。

第二个是发展出to c的电商道路。当时阿里主要是b2b电商平台，然而非典期间发现b2b平台上有个人消费的需求。虽然淘宝建立不完全是因为非典，但非典的这种需求给了我们巨大信心，把个人消费电商化。

所以创始人的一个任务是发现大家没有看到的危险，同时也要能发现别人没有看到的机会。

疫情也是考验企业文化价值观的关键，疫情本身是进一步打造和加强企业文化、价值观的良机。

阿里巴巴发现第1例非典是在5月10号，也是在那一天开始全员隔离，员工们回家上班，甚至整个家庭都开始为阿里巴巴服务。

所以阿里巴巴每年有两个最重要的纪念日，一个是阿里巴巴创建的日子，每年的9月10号，另一个就是5月10号，是阿里巴巴的家庭日。

所以大家看到网上阿里巴巴有集体婚礼，都是在公司的开放日这一天，所有园区鼓励员工带着自己的另一半、孩子和父母来公司。不仅可以参观，还能吃饭并参加集体婚礼，这就是企业文化价值观的体现。

在抗击疫情期间，一个公司没有记性，是非常可怕的。说大了不仅一个公司一个组织没有激情，一个国家、一个民族，没有记性，也是非常可怕的。

阿里巴巴成功的原因有很多，其中的很重要的一个是因为阿里巴巴是一个有记性的公司，是一个会想办法用一种仪式感来把记忆固定下来的公司。

接下来我跟大家具体分享一下，在疫情期间一个创始人、CEO需要关注的十大核心观点。

01

第一，360 度的灾备意识

第二，看见别人没有看见的风险，看见别人没有看见的机会

创始人最重要的任务是看见别人没看见的风险。当团队忙于KPI，只有你有条件去看见风险。

一个优秀的创始人还要看见别人没看见的机会。阿里抗击疫情时，电话销售这种迫不得已的打法，反而成就了另外一条高效的销售途径。同时在b2b的电商平台上冒出c2c、b2c这样的机会，孕育出阿里最重要的品牌淘宝。

这种危机中灵光一现的机会，创始人有没有抓住？在疫情后有没有投入资源，把这些亮点变成增长点，固化下来？

03

第三，危机时候，检验企业文化的建设

我们今天也看到很多感人的事迹，由于餐饮行业受影响非常大，又是劳动力密集型，我们看到有些员工主动给老板写信，海底捞员工也好，木屋烧烤员工也好，要求可以减薪甚至冻结薪酬。

当然我们也看到老乡鸡的老板把员工这样的信给撕了，说共患难不是这么共的，我是不会来裁员和降薪的。

我觉得这都是创始人和员工之间非常良性的互动。那么这种企业文化、价值观，我相信都是在危机之前花了很大的精力把企业文化建设好。

如果你之前没做好这一点，现在就是最好的时机，不用等到疫情后，是不是也学习阿里把这次疫情中最值得纪念的日子变成纪念日？疫情过去后，有没有把这样的纪念日留下来，把很感人的故事留下来？

价值观靠说教是很难传承的，所以阿里巴巴每年都会编辑这么一本书，把客户第一的故事、团队合作的故事、拥抱变化的故事……，沉淀下来。

提炼公司真实发生过的故事，是传承价值观最好的方法。阿里新员工培训最多的就是讲故事，通过一个个故事，让他理解公司的客户，理解第一到底指什么？

所以危机既是检验企业文化建设的试金石，也是打造企业文化最好的时机。

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第四，效率为王

阿里巴巴注重效率，不是在非典期间养成的，而是在非典之前，阿里巴巴就已经是一个效率非常高的公司。在互联网第一次寒流的时候，阿里巴巴率先实现了现金流为正。

外面有很多报道讲阿里巴巴规模多大，20年来发展多快，但很少有人说阿里巴巴有多强，什么是强？

效率高就是“强大”。没有人说“大强”，而是强才能大。

很多人认为抓企业效率是 CFO 的事，我说效率是创始人、CEO的事，就像阿里巴巴第一个效率责任人是马云，效率像企业的一个基因。

阿里巴巴任何一个新业务满一年后，马云亲自定效率指标。

前面讲到中供铁军整个b2b一直是全员（不只是销售）人均 100 万的销售收入，净利润率在25%，所以人均为公司创造25万的利润。这个拿到今天来看，也是非常惊人。

淘宝诞生一年以后，马云给淘宝定的指标，人均1亿的GMV（Gross Merchandise Volume，成交总额），我们估计淘宝以后收费的话，也就能收2%，所以一亿GMV意味着人均200万的收入。所以淘宝的人均收入实际目标是200万，利润率就更高了，接近40%。当然今天淘宝的人效已经远不止一个亿了。

人效是不是一个公司唯一的效率指标？或者是最重要的效率指标？不一定。

公司从财务支出上来说，最大的支出项是什么？最大的占用资金是什么？为什么阿里或者很多互联网公司把人效看得这么重要？因为人员成本是互联网公司最大的支出，所以说公司最大的支出是什么，就是第一核心生死存亡的效率指标。

没有疫情，大家可能重增长，有了疫情，能活下来的公司一定是效率指标非常高的公司。

我几年前一直说，没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。如果在疫情前，没有建立好公司的效率指标，现在为时不晚，疫情后坚持要把“效率为王”放在第一要务。

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第五，四个在线

四个在线我提了三四年了，当时提的很重要原因是新零售怎么来做，后来引申到新经济来了，要做什么？

我一直说把四个在线做好：员工在线、客户在线、产品在线、管理在线。

很多公司是从产品在线入手的。什么是产品在线？把你们品牌能卖的产品挂在官网上、淘宝店上、小程序上、APP 上，本质上都是产品在线，但产品在线不是拥抱新经济四个在线的第一位，员工在线恰恰是第一位。

为什么我会有这么根深蒂固的印象，也得感谢阿里在非典的时候倒逼实现了员工在线。但可能今天我们的员工在线还停留在非常粗浅的阶段，像今天一样视频开个会、做个培训，用钉钉、用微信，这样员工在线够不够？不够！

员工在线，意味着我们能不能把公司的业务全流程搬上来？你产品开发能够在线吗？客服能够在线吗？销售能够在线吗？仅是靠视频是不够的。

如果上一次疫情带来了消费互联网的契机和爆发，那么这次疫情就是通过员工在线倒逼出企业在线的最佳契机。这次疫情中、疫情后，我相信很多软件服务企业，也就是所谓的一些 SAAS 类的公司，会迎来久违了的b2b春天。

刚说到产品开发能不能在线，其实几千几万哪怕几百个工程师，在家同时开发一个产品、一个软件，难度是很大的，靠视频肯定做不到。

而美国已经有这样的对标公司，产品叫giraffe Conference，中国我们投资once Yes。能够帮助工程师在全世界任何地方，做开发协同和项目管理，这样的一种员工在线才是对以工程师、程序员在线的全流程。

同样，你的HR、财务、税务，实现了刚才说的全流程在线才是真正意义上深度的在线。

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第六，管理的分类、分级

管理的分类分级，不仅是对一个企业，对政府来讲也一样。

这次疫情刚开始的时候，武汉也好、湖北也好，出现一定混乱的就是没有对病原、病患进行分类分级。到后来分四类病人，有在家隔离疑似的、有轻症的进方舱的、有进医院的，分类以后就有方向了。

同样，客户要分类、供应商要分类、员工也要分类。前面提到百安居，通过灾备预案倒逼我们搞清楚哪些员工在疫情事件不仅不能减薪，甚至要加薪保留，哪些可以留职停薪，哪些可以减薪，哪些很遗憾不得不裁员。

供应商也一样，资金压力测试的时候，我们就说，哪些供应商要确保及时支付；哪些我们对不起，要延缓；哪些要打折，减少支付额。

分级也一样，先分类后分级，在疫情前几周，我们看到新加坡总理李显龙给国民做了一个电视直播，他谈的最多的是新加坡整个疫情分四级，从红色、橙色、黄色到绿色。果不然过了没多久，我们很多地区都采取了分级，复工也一样。

以前初创企业跑马圈地的时候，确实管理比较粗放，但都去商学院学一句话，说如何精细化管理，我个人对精细化管理理解非常简单，从学会分类、分级开始。

这次从疫情到复工，逐渐有序的原因就是我们的政府在不断的学会分类、分级管理，而不是简单的一刀切。

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第七，共度时艰

刚才说到减薪也好，裁员也好，我经常想问：创始人做了什么？创始人说我也零薪酬，我说创始人这时候敢不敢拿出一些股份？这时创始人最珍贵的已经不是工资了，是要让大家共度时艰。

阿里巴巴在 03 年没有这样做，为什么？因为在更早现金流出现危机的时候，创始团队就是拿出股份来跟很多员工说，你降了薪，我能不能拿股份来补偿？那时选择离开的人后悔死了，如果当时拿的话，今天可能都是千万、亿万富翁了。

但今天我想问，如果你公司有危机，创始人该做什么？你想，你扛不过去，你的股份也不值钱，为什么这时候不愿意拿出一部分股份来？在抗击疫情的时候，员工能够付出的可能是减薪，但你能付出的就应该超过减薪。你的股份才是你最有价值的，也是最能表达你心意的部分。

创始人让股，接下来高管减薪，级别越高的减薪比例越高，因为不影响生活质量，还过得去。你让一般工资几千块的员工减薪，可能就影响生活质量。所以我提的共度时艰薪酬管理是梯度型的，应该自上而下。

也可以对一般员工说，我不减，部分递延发放。其实当时百安居的方案中就有这么一个，你月收入1万，我发3000，等疫情过去，公司活过来以后，我再付给你。并没有减，只是迟付，所以现金流压力会轻一点。再往后，能不能谈留职停薪，我社保给你继续交，你回来后，岗位还在。

那么最重的当然是裁员求生。很残酷，但你不裁掉可能公司没了。但你能不能也做得更人性化一点？比如跟员工留下联系方法，一个月后，如果你还没有找到工作，公司活过来了，我们优先请你再回来。

应该怎么去考虑？第一，自上而下去想。第二，决定很残酷，但做法可以人性化，最后才裁员。

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第八，Backward Planning

很多创业做业务计划都叫Forward planning，叫正向计划。我明年要增长50%，我明年增长100%，我怎么去做规划。

我刚说阿里最危险的时候不是2003年，是2000年。就是第1次互联网泡沫的时候，阿里那时候一个月亏损巨大，账上资金只够活三个月活。那时请来了关明生，他就想如何把三个月的钱给马云用一年，想办法让公司活得长一点。

所以把三个月的钱掰成两半、再掰成两半，活12个月，这就是 Backward planning。公司有没有这样反向计划的能力？有没有可能为公司永远保持有2倍甚至4倍的安全系数。

我们也看到以前盛大游戏曾做过一次断臂求生的转型。今天游戏免费，道具增值服务收费很正常，当时不是，所以盛大创始人陈天桥做过一个非常大的决定，所有游戏免费，只靠装备道具挣钱。他敢做决定，原因是他留了两年的现金流，即使转型不成功，团队有两年不需要担心生存。

阿里第1次上市时募集了17亿美元，当时我们就说，给b2b留4亿美金。让我们不裁员不减薪可以扛2年，过苦点，甚至可以扛4年。也确实07年上市以后，08年、09年金融危机就来了，所以那时候阿里因为有这样的安全系数反向计划，我们敢于对产品做重大转型。

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第九，如何度过疫情？三个关键词：现金流、现金流、现金流！

如何开源节流？很多场合很多报道都说了，我这儿还是要提一个观念，叫 working capital，运营资本。

运营资本就是你账上的现金，维持日常开销那么点儿现金，加上被应收账款占用的资金，再加上你的库存资金。可能能够减掉你应付给供应商的钱，可能能够减掉你预收到的货款（比如教育行业很多行业有一个预收款、充值额）。把这几项加在一起，就得出一个叫运营资本的概念。

你在保持公司运营，从一个亿增长到10个亿，你的运营资本需要多少？我们做投资8年了，看了无数的商业计划书，只有不到10%的创业者在计划书中或者在沟通中是有运营资本概念的。

在危机期间，我们最应该做的不仅是从损益表上开源节流，应该从运营资本下手去维持现金流。

有没有可能让客户预付一点？有没有可能你应收的快一点？有没有可能库存减少一点？你不可能一刀切把应付账款都不付了，应收你说一夜之间收回来，不可能。所以每个地方多一点运营资本的压缩，也是让你保持现金流通畅的方法。

那么同样疫情中养成的好习惯，疫情之后坚持要有运营资本的概念和管理。

10

最后一个，业务上先做减法，后做加法

我们看到很多创业公司，拿到一些投资以后，盲目的开始加地区、加产品线。我先跟大家讲，阿里是很痛苦的，到2000年度过危机的时候，把全世界能砍的分公司都砍了，20多个产品线砍剩一个。阿里犯过很多错误，但我们有记性。

今天很多公司规模并不大的时候，就开了多条产品线，进入很多地区和全国几十个分公司，跟大家说，阿里第 1 次上市也是个两三百亿美金的公司，且b2b业务只有两个半省的业务、两个半产品线，就是浙江、广东加上江苏的南部苏南。

所以彩旗飘飘只是你创始人的虚荣心，它不一定给你带来核心价值。如果你已经做了，那么在疫情期间最重要的是下决心做减法，我送大家四个字：关停并转。

疫情不会改变趋势。有没有非典，中国都会有电子商务，都会有类似淘宝的公司诞生的。疫情只是加速了趋势的变化，如果疫情加速了某些趋势，那么你在做好安全系数、资金安全系数前提下，你要敢于做加法。

比如疫情可能是你挖人最好的时候，也可能是获得最优秀客户的时候，也可能是找到比以往更高效率的销售方法的时候，也可能是找到你更高效开发产品的时候。

以上是在疫情期间，给创始人 CEO 提的十大核心观点。

最后做一些展望，这次疫情的广度和深度都比非典严重，但时间长度不一定会比非典更长。

刚才说到阿里在非典被确诊的时候已经是5月10号，现在二三月，也不排除四五月以后还有疫情。但是确实03年的时候到了七八月已经基本过去了。今年我们认为也要做好两三个季度的准备，甚至全年。但我们相信一定会过去。

其实疫情这样的灾难也别太当回事。经历了灾难，学到了本事，就是财富。尽管我们古人有一句话叫”多难兴邦“，这句话我并不一定同意，多难，如果没记性，是不会兴邦的。

多难兴邦的前提是在每次危难的时候，有学到的东西，有教训变为了经验，并且在疫情结束以后沉淀下来。这些都是非常宝贵的财富。

在企业发展的长河中，这都不是什么大事，国家也一样，我相信这次国家的治理也一定在疫情中有很多教训，我们只希望这些教训能够变为反思，变为行动，能够成为记忆。

一个有记忆的民族，有希望；一个有记忆的国家，有希望。我们能做到的是你这个个人有记性，作为创始人、作为CEO，要有记性。

也预祝疫情结束以后，很多听众的企业继续活着，有机会迎来后危机时代的新发展。

我分享到这，谢谢大家。