文 / 文跃然，中国人民大学劳动人事学院教授

来源：j9九游会官方网站e洞察（ID：chnstonewx）

根据2022（第18届）中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛文跃然教授分享整理，文章仅代表作者本人观点

非常感谢主办方邀请我来做演讲。

我汇报的题目是“构建以动作为基础的人力资源管理系统”，主要内容是基于我们今年1～5月份做的企业职位分析案例，分享我对动作（也可以叫任务）的认识，以及动作对薪酬和绩效等主要人力资源体系构件的意义。

01

泰勒是个哲学家

不夸张地说，过去差不多二十年时间我都在想一个问题，绩效是怎么发生的？去年在新年报告会上我和大家报告过我的认识。我说把薪酬资源和“关键绩效发生点（important thing to be done）”进行匹配，绩效才会发生。绩效是由动作驱动而发生，人是被未来的东西激励。

提到动作的意义，我们不得不提到科学管理的鼻祖泰勒。为了做好这次演讲，上午9点到12点半我一直在看泰勒的传记，以便有更多的认识来做这个演讲。这本传记在中国买不到，在美国也很难买。我花了几个小时，再读这本书还是有很多收获。比如了解到泰勒的家庭出身以及他和钢铁厂的负责人之间的亲戚关系，他有动力去把钢铁厂做好，也有点理解了他后来为什么会提出“利益共同体”这个概念。泰勒做过机械工程师，发明了蒸汽动力锤子，做过工头、车间主任，后来他又做过咨询师，他的经历让他可以从机械师和基层管理者的双层角度会思考如何做好管理。

因为自身的经历，泰勒对很多人力资源管理问题研究得很细，比方说一堆煤，要用多少铲铲完才是合理的。但是如果我们把泰勒看成是一个钻到煤堆里的智者，就太小瞧他了。泰勒是一个哲学家。他思考的铲煤的事情涉及到两个哲学问题。第一，一个虚幻的整体（目前还不存在但是未来会存在的目标、如铲完这一堆煤，赚100元）与完成这些目标的具体动作（铲煤、装车、推车、运送和卸车等动作）之间是什么关系？这就涉及到整体与个体的关系，认识与行动的关系。第二，认识世界的核心是分解能力。分析能力决定了一个可能的整体需要多少必要的动作去支持。第三，每一个动作，一定都有一个最优标准存在。人类生存存在一种最优效标准，或者最幸福的标准。他认为世界这个整体（totality）是由task elements（要素）构成的：在动作被完成之前，整体永远不会到来。泰勒探讨的是人类运转的规律：虚幻的目标靠实在的动作去定义。

02

科学管理：

不强调“积极性加奖励”，

而强调完成任务的节奏

大概是2001年的时候，到武汉邮科院做一个研究项目。当时对方给了100万元咨询费，经费比较充裕，所以我邀请了我们学院好些老师一起研究。甲方是武汉邮电科学研究院。他们当时想做一个人力资源系统。那时是2001年，我刚到人力资源教研室，有一些理论偏好，想把理论做得更扎实一点。我看的人力资源管理书教给我们一个观点：工作研究是人力资源管理的基础。工作由两个内容构成，一是任务清单，二是能力清单。我想把这个基础打牢一点，就不断去访谈，不断发问卷，试图搞清楚该企业的工作任务到底包含哪些内容。发了很多问卷，但我感觉收集上来的信息是不全面的。然后就去做访谈。一个访谈要一个小时，我们访谈了400个人要400个小时。但是我还是感觉困惑。假如企业有1000个岗位，假定每一个岗位包含10个小的任务要素，那这个企业在整体（totality）上就应该有一万个任务要素。但是我们仅凭访谈和问卷，有些问题很难判断：第一，怎么知道它的总任务是一万个？第二，怎么知道这一万个任务是哪些？是否被我们全部收录到任务或者动作清单中去了？第三，如果收集不全，还有20%的GAP时，我们如何弥补这个缺陷？

以上问题里面有一个根本问题，就是我们在工作说明书中建议的任务清单是否包含了所有应该被完成的任务（everything ought to be done）?这个问题其实很大。如果建议的职位说明书中只包含了60%的工作任务，那这个企业的管理就一定会经常处在很多事情没有人做的境地。如何解决这个问题呢？当时其实没有什么办法解决，项目要交付了，我们没有时间了。因为时间不多，我们就琢磨着如何用最简单的方式解决这个问题，怎么解决？我提了这样一个想法：如果要把一个企业的任务搞清楚，首先要知道任务的源头在什么地方。当时我认为任务可能有三个来源。一是流程任务，比如，我们大学的运转，你要教学、批改作业、发毕业证，这些是流程任务。二是临时性任务，领导临时安排你去做这样或者那样的事。三是战略任务，你要向一个新的方向去。

我把任务分成这样三类，在交付给客户的工作说明书中，在任务描述那一栏，我用了这个格式：战略任务、流程任务和临时任务。同时我把这些认识写到了在2003年出版的薪酬管理教科书里。但是，这个认识没有理论支撑。比方说都有谁研究过这个问题，他们是怎么研究的，得出了什么结论，我当时都说不清。

为了寻求对这些问题的答案，过去二十年来，我就不断地去看书、时间与思考。一开始是看有关工作分析方面的书，在阅读过程中，引发了我对另外一个问题的兴趣。什么问题呢？绩效驱动力。RobertKaplan与David Norton在平衡计分卡里讲到绩效驱动力。他们认为考核的时候不能只考核结果，还要考核达成结果的措施。达成结果的措施就是绩效驱动力。我很好奇什么是驱动力，后来发现驱动力就是动作。如果你把动作做到位了，这个世界就运转了。

为了搞清楚上面提到的那些问题，我开始逐步阅读泰勒的一些书或者介绍泰勒的书。在我上面提到的泰勒的传记里有这么这么一个观点：to analysis is a big thing，即分析是一个大问题。我第一眼看到这句话就眼前一亮。分析就是分解，把一个大任务切割成很多小动作。泰勒是一个分析大家，而且他有他的哲学，一个大块的东西不把它分解开来不可能被做完的。在嚼完每一口饭之前，你不能完成吃饭这个总目标，也就是在完成具体动作之前，“吃完饭”这个幸福的目标是不存在的。顺带说一句，催小孩吃饭的时候，不要说”你快点吃”，最好说”你再吃5口吧”。每吃一口，对孩子来说，就接近“吃完”这个整体目标一点。我们最好也不要说，快吃完，妈妈给你奖励。而要清楚地知道，一碗饭大概要吃几口才能吃完，你把握这个节奏，鼓励孩子一口一口地吃完。管理的核心是鼓励被管理对象按照一个绩效标准完成该完成的动作，而不是在未做分解、对动作并没有数的情况，做出许诺：只要你努力工作，我就给你很多奖金。这不是科学管理，这是最传统的管理。科学管理不鼓励积极性加奖励的模式，而鼓励正确的节奏。

03

企业内的工资率（动作的价格）

蕴含在动作与动作收益的关系中

除了关心动作之外，泰勒还关心动作与成本的关系。泰勒还有一个观点——工作成本或者岗位成本（job cost）。这个角度是很少人注意到的。动作的反面就是成本，所以泰勒发明了他自己专有的核算方法——以动作为基础的成本核算。关于这一点，我讲两个我自己的经历以及对这些经验的感悟。

在70年代早期，我们小时候经常会在暑假去帮助父母插秧，每插4分地就可以得10分工，10分工就可以得1块钱。每每回想起来，辛苦、太辛苦这样的词就会在我脑海里呈现。今天我从动作研究以及动作的成本的角度来跟大家做一个分析。4分地要插多少次呢？每4分地是11000株秧，每插一株秧，大概有4个相应的动作，总动作数44000个。每插4分地，也就是做44000动作，可以得到100分钱。每一个动作的钱数是多少就出来了。每一个动作的价钱=动作总数可以得到的最大钱数除以动作总数。在我们上面举到的例子里是：100除以44000，得到结果是0.00227273分钱。这就是每一个动作的价钱。其实每一个动作的价钱，由一个经营系统决定。我们生产队大概有1000亩地，最后靠我们这样的小动作，30天之内将这1000亩地全部插完。一个生产队，完成1000亩田的插秧，需要44000000个动作，大概需要支付2500元的动作成本。成本与动作相伴而生，谁可以少支付动作，在其他条件不变的情况下，就会获得竞争优势。竞争消灭动作，这是逻辑。不能消灭的，就必须遵循单位动作的最低单价原则。一个美好的目标（也许是艰难的目标），靠的是无数个在经济上可以忽略不计的动作的累积来完成的，但是不管动作多么微小，它都有成本。管理者要明白这个道理，就不会把钱放在无效动作上，不会把钱放在那些看上去很积极在做事情但是没有效率的人身上。管理就是有效买动作。

这个例子把动作、动作的数量、动作的效率，以及每一个动作的价钱，都体现出来了。我上午看泰勒先生传记的时候，一直在想怎么和大家分享。泰勒的两个观点，一是计件工资率，piece rate，大家都耳熟能详，但是我们真地知道计件工资率是讲什么吗？亚当·斯密讲计件工资率的时候，是讲供求决定market rate（市场价格）。泰勒讲计件工资率是讲一个动作的价钱，是一个很学术的探讨：动作的价钱是什么？我发现工资其实是一种生产理论，工资的价格是基于成果产生的。德鲁克写过很多书，其中两本是最核心的，其中一本是谈任务的，一本是谈成果的。任务就是要做的动作，成果就是支付给动作之后的盈余。看懂了这一点，就看懂了德鲁克，而德鲁克终身佩服的就是泰勒。

通过以上对插秧的讨论，和一些其它的讨论，我得出来的结论是：管理的核心是知道企业为了完成目标需要做多少动作；其次，是非常清晰地知道每个动作要多少钱；第三，在实施的过程中所花费的钱不能超过动作的成本。工资理论和考核理论是一个系统理论，联系到结果来谈，才会有结果。所以割裂开来看工资，割裂地看考核指标和考核指标值是不科学的。很多人其实没有认真思考其中道理。

泰勒管理里面有一个说法：“传统管理”，对应的叫“科学管理”。两者最大的差别是有数还是没有数。传统管理是按照模糊原则管理，这个人大概值2块钱一天，我给他1.9元或者2.1元。科学管理是基于精确计算来的，算出包装好的每个桃子只能给3分2厘的价钱，超过这个就不赚钱了。传统管理下，员工会磨洋工，但它强调积极性，给钱来鼓励积极性。科学管理不强调积极性，强调科学的工作节奏，“聪明工作胜过辛苦工作”的说法就是这么来的。

04

对动作的透彻理解会让管理者心明眼亮

二十年前在武汉邮科院，企业动作数到底是多少，这个问题没有解决。二十年后我把这个事做出来了。今年（21年1-5月）我们对一个驾校进行了研究（除了我之外还有王丹阳、吴俊毅和蔡东平三位同学）。我们一开始是通过访谈了解他们的工作有哪些，本来也想去发问卷，但因为邮科院的经验和教训，我们一开始没有决定是否要发问卷。我们先访谈了几十个员工。这之后，我问学生们：如果就访谈的情况再加在学校学的东西，我们能不能把这个企业的所有动作不多不少地都写出来？他们说不行。我说如果不行，你们觉得我们能写百分之多少，给我一个数。他们说75%。我说不是，我们能写40%，还有60%写不出来。

我让他们试一试，看能想象出这个企业有多少动作。他们写出来400个工作。后来根据我们的科学研究，这个企业有915个动作，这是一级一级推导出来的动作，不是随便想出来的。这400个动作是在访谈之后的出来的动作数，不能说完全没有道理。但是与科学研究之后的出来的数相比，还差60^%。这个可能就是传统管理和科学管理的差别吧。

我们的方法是笨拙的。我们在调查时针对企业有的近1000个动作，就每一个动作都提出了50个问题，而不是一个问卷有50个问题，那怎么去提问题呢？比如：这个动作是对的吗？这个动作是考核指标吗？这个动作要花多少时间？等等。其实就是把任务分几大类，再将其分成50个问题。结果一份问卷大概有近1000个问题。让驾校的各种类型工作的从事者把这些问题都回答完是一个很大的挑战。我特别感谢与我们合作的企业，采纳了我们的建议，给了我们很大的支持。我们一起搞了一个超级问卷结果出来。问卷大概5万个数据。

把这个动作分解出来之后，KSAO(人力资源管理中对员工职业岗位资质的描述模型)，即Knowledge(知识)，Skills(技能)，Abilities(本领)和Others(其他个性特征)，就可以做出来了，任职资格也紧随其后。所有的任职资格都不过是为了完成动作所需要的知识、能力，换言之，你的知识是以这个企业存在的动作为基础的。KPI也可以明确了，所有KPI不过是做这个动作的效率，它都不会偏，它是一环扣一环。还有N值，即薪酬值，是我自己发明的概念，也会得到明确。

大概的结论在这里，驾校运营涉及到915个动作，总动作频次是93亿次；总时间大概是1.35亿分钟。企业现在有2000个员工，根据我们的研究，算出来大概只需要1068人。工资总额除以薪点数（每一个动作都有重要性、复杂性等，根据这些可以算出每一个动作的薪点），每个薪点的工资数就出来了。之后，可以计算出平均每个小时的工资大概是69元，每分钟工资1.5元，每一次动作大概要花掉175元，每个薪点值约合747元。当你们知道每一个动作要175元的时候，管理的状态就出来了。你会明确认识到，不要让员工做无效动作，因为每一个动作背后都是金钱。

工作分析任务清单里面的核心是动词，理解了动词，就理解了一个企业的全景。因为每一个动词的反面就是成本。因此管理者对动作的成本也会比较清楚。进而大家可能自然而然会去问：这样的动作真的是必要的吗？这样的动作可以省掉吗？如果我们不做这样的动作，还有别的动作可以产生更高的收益吗？以动作为基础，就可以看到管理的真实状态。

我们学院老一辈的老师去做咨询的时候，都不愿意给企业做工作分析，因为写职位说明书太麻烦了。我后来发现不难，把1000个动作搞出来之后，工作分析是对任务清单进行说明，你画圈圈就行了，画多少取决于人的能力和其他方面的考虑。但是分析是一件很大的事情。所以泰勒说过，管理是75%的分析加25%的常识。没有分析，按常识管理，就是逃避，就是自欺欺人。

04

动作在管理中处于中心地位

有很多人说在知识时代，动作研究真是老古董了。我不这样认为。所有的创意都要通过动作才会产生结果。这几乎是小孩子都知道的一个常识。任何东西要产生结果必然经过动作，动作与结果之间没有空隙，容不得任何管理措施。创意更多的是在脑子里，它怎么被执行？如果不被执行，创意又有何用？所以，创意和结果之间一定有一个连接的方法论。这个方法论是什么？2013年，我在彭剑锋老师举办的报告会上报告过，我认为创意和一般的传统动作只是形式上的差别，本质上都是运动，都是动作，也遵循动作原理。动作离结果最近。

最后，与大家分享关于动作研究的一些大家的说法。

心理学家威廉·詹姆斯，经常会被认为是经验主义者，他相信做动作可以产生结果，不相信太多的思想，而思想本身就是动作的一种类型。他讲过一句话：“你以为你是在运动，其实你不过是被人推动而已。”从他的理论可以分析经验与动作的关系。

泰勒认为科学的管理就是任务或者是动作管理，scientificmanagement= Task management=Action management。

萨特的观点是to be is to act，要存在就要行动。如果要生存，行动是第一位的。你要存在，就要去做；你做，其实就是想占有。在他的书《存在与虚无》的第四部分，有一个cause—intension—act—end组成的系统。这个说法很漂亮，说激励其实是一个系统。他把这个体系搞通了，从意识到动作到结果是打通了的。

海德格尔说，在拿锤子的人眼里满世界都是钉子。我们是在用锤子钉钉子的过程中发现了锤子和钉子的用处。我们通过操劳（dealing with）发现世界（目标）。

皮亚杰在《结构主义》《认识发生论》《儿童心理学》里都说过类似的观点：每一次行动都是一次结构构建的过程，行动是第一性的。

回到我的主题：动作在薪酬管理和绩效管理中,处于中心地位，即action base HRM就是以动作为基础的人力资源。其实人力资源管理分为两个方向，一个方向是动作，一个方向是动机。你把动作搞清楚了，动机搞清楚了，合二为一就可能理清人类怎么有效率地运转。

希望我的分享能对管理学理论的一个基石做一点点小贡献。谢谢各位。

（文字整理/编辑 张晓倩）