文 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，j9九游会官方网站管理咨询集团创始人、董事长
来源：基石资本（ID：Co-stoneCapital）
文章仅代表作者本人观点
   
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4月22至23日，2024中国人工智能赋能新质生产力发展创新大会在湖北武汉成功举办。本次大会由湖北省投资引导基金有限公司、武汉产业发展基金有限公司、武汉洪创投资管理有限公司与基石资本联合主办，武汉科创投资服务联盟提供支持。围绕“体制变革与科技创新”的大会主题，多位重量级的企业家、科学家、学者进行了精彩演讲。
 
本文为彭剑锋教授在2024中国人工智能赋能新质生产力发展创新大会上的分享。
 
各位嘉宾上午好！非常高兴再次参加基石资本的论坛，今天我分享的主题是《新质生产力与中国企业的创新成长》。 1.高质量发展与数智化新动能：新质生产力的提出
 
新质生产力，所谓高质量发展与数智化新动能，是当下中国一个时髦的词，也是一个关键词。
 
2023年9月，习近平总书记在黑龙江考察时提出“新质生产力”的概念，强调“整合科技创新资源，引领发展战略性新型产业与未来产业、加快形成新质生产力”。
 
2024年1月31日，中央政治局集体学习时，习近平总书记明确：“它由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生，以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃迁为基本内涵、以全要素生产率大幅提升为核心标志，特点是创新，关键是质优，本质是先进生产力”。
 
2024年3月两会期间，形成了对如何发展新质生产力新的总结和诠释，提出因地制宜发展新质生产力。         
 
2.为什么要提出新质生产力：背景和意义
 
从企业的角度，我们该如何理解新质生产力？如何理解新质生产力为中国企业带来的新挑战与新机遇？
 
新质生产力的提出，主要是基于以下几个方面的原因：
 
（1）新质生产力是推动中国经济高质量发展的新动能、新引擎
 
中国经济发展正在从上半场进入下半场，上半场追求规模高速成长，但是这种高增长是粗放式、低效能的高增长，下半场则追求高质量发展，即新质生产力提出的“三高”：高科技、高效能、高质量。
 
但高质量发展的理念也面临着现实困境，即转型升级缺乏新动能、新引擎。中国经济走到今天，很多方面都已达到一个“顶峰”、出现下行趋势。即增速达峰、债务达峰、能耗达峰、人口达峰、房地产达峰、全球化与经济势差比较优势红利达峰、技术转移红利达峰。
 
在这样一个转型时期，在所有的经济发展势能都在从高峰往下走的时候，我们迫切需要找到一个推动中国经济高质量发展的新动能、新引擎。
 
新质生产力，就是这个新动能、新引擎。新质生产力以创新为主导，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，以数字化、绿色化、服务化、融合化为引擎，推动产业链供应链优化升级、培育新兴产业和未来产业、推进数字经济创新发展。
 
宏观来看，我认为中央提出的方向是非常正确的，但问题在于，我们现在经济增长的新引擎尚未真正形成，新动能也还没有真正转化为生产力。在这种条件下，中国经济依然面临非常大的下行压力，尤其是在下行过程中，总量问题与结构性问题可能会更加交织，创新发展与体制机制的矛盾可能会更加冲突，短期发展矛盾与长期发展矛盾可能会更加纠缠。
 
微观来看，企业会面临更多的现实问题。很多企业家都问我，未来1-3年企业的日子到底怎么样？我个人认为，可能未来1-3年，企业挣钱更难，日子更难过，生存更难熬，将对企业的承受力与生存压力提出巨大挑战。
 
未来发展长期看好的方向是没有问题的，中国企业面临的现实困境是，我们一方面面临着前所未有的生存压力，另一方面又要加大对数字化和科技创新的投入，而数字化与科技创新投入大、见效周期长、风险大。所以未来1-3年，可能还会有一大批的企业被淘汰。
 
但中国经济今天也出现了一个好的现象，即良币驱逐劣币，就是行业从过度分散，走向相对集中。过去我们更多的是劣币驱逐良币，但现在我们进入了良币驱逐劣币的时代，你只有成为良币，有好技术、好产品、好组织，你未来才能在中国这一轮转型升级的过程中熬下来、活下来。这是中国企业的一个现实的问题：你能不能成为良币，你能不能成为行业的“剩者”。
 
（2）新质生产力是应对中美战略竞争、全球地缘政治格局复杂多变的战略举措
 
从全球经济来看，现在正处于一个新旧“康波”大切换时代。按照康波周期理论，全球经济正处于第五次康波周期的尾部，第六次康波周期的头部。每个康波周期大概经历50-60年从增长到平稳发展再到衰退的过程，然后新康波周期兴起。   
 
新康波周期来临一般有4个最基本的条件：
 
第一个条件是出现颠覆式的技术革命。现在是第四次工业革命，数字化与智能技术正在出现革命性的变化。
 
第二是康波霸主出现挑战者。为了争夺新一轮康波周期的主导权，“老大”和“老二”出现博弈，“老大”感受到威胁时，往往会通过战争重构话语权与世界秩序，但是现在大国之间不可能出现直接战争，所以局部战争、代理人战争频起。“老大”一定要把“老二”打下去，所以中国经济发展到今天，特别是中国开始要从低端产业链向中高端产业链迈进的时候，卡脖子和脱钩是美国从安全角度考虑的必然的战略选择。不仅美国，包括欧洲、日韩，都从经济发展视为第一要素转向将经济安全作为国家首要战略要素。
 
所以地缘政治格局的突变，确实可能会给中国企业带来很大的挑战。
 
第三是方向迷失，价值观冲突，社会撕裂，政冶素人搅局甚至称雄，民粹主义崛起。美国特郎普、乌克兰泽连斯基、阿根廷米莱都是政治素人，他们的政治和价值主张很快得到民粹主义的响应，民粹主义迅速崛起。
 
第四是传统产业升级换代，新产业、新业态、新模式涌现。新旧康波大切换时期，对中国企业既是挑战又是机会，中国经济未来的信心在于我们能否在此期间抓住机遇迅速转型升级。   
 
在数字化时代，中国企业底层技术上可能与欧美还有很大的差距，但是在应用层面上，我们跟世界是同步的。比如我们看到，华为不仅没有被美国打死，而且有可能在今年和明年又进入一个高速成长期。中国的高铁、新能源及新能源汽车也在强势崛起，具有技术创新与低成本双重优势。在数智化时代中国企业的全球竞争力是有自信的。中国企业有机会在新旧康波的切换时期，实现变道超车，像新能源和新能源汽车一样，走出全新的发展道路。
 
（3）新质生产力是抓住新一轮科技革命与产业变革机遇的必然选择
 
新质生产力的特点是创新，唯有发展硬科技、创新发展，才能抓住机遇。
 
科技革命是产业革命的先导，本质上是新生产要素替代旧生产要素，新生产方式替代旧生产方式，新动能替代旧动能的“创造性毁灭过程”，将为我国转变增长方式、优化经济结构、转换增长动能、推动产业链供应链优化升级、培育壮大新兴产业提供历史性发展机遇。
 
我们现在又到了新一轮认知与思维革命的时代，因为第四次科技革命将在信息技术、生物技术、新能源技术、新材料、智能制造技术等领域取得革命性突破。
 
提出新质生产力，也是要通过创新去驱动中国企业抓住新一轮科技革命与产业变革的历史性发展机遇，真正通过新生产要素、新生产方式、新动能去推动中国企业的转型升级。   
 
过去40年，我们主要依靠的是商业模式创新和市场营销模式创新，但未来5-10年，我认为是中国硬科技企业（包括基于数字化的商业模式创新）的黄金时代。因为中国是新一轮科技革命产业应用场景最丰富、最完整的国家，特别是智能制造、新材料、新能源等新兴产业的应用场景；同时，中国也是产业革命推动力度最大、最直接的国家，尤其是最近又推出了资本市场服务科技企业高水平发展的十六条措施，对高科技上市、高科技企业与金融的结合，推动力度非常大。 对于企业来说，我们究竟面临什么挑战、面临什么样的问题？我认为主要包括以下几个方面：
 
1.只有弘扬企业家精神、坚持长期价值主义，才能打造新质生产力
 
新质生产力的特点是创新。要创新就要大力弘扬企业家精神。企业家精神的本质是创新，企业家精神是创新的源泉和动力。创新需要企业家有想象力、相信未来、敢赌未来，对硬科技与创新人才舍得投、连续投、长期投。
 
华为能够走到今天有几点很重要，一是企业家要有足够的想象力，有信念、有梦想，二是相信未来，三是敢赌未来，舍得在技术、人才上长期强投入。
 
华为之所以美国打不倒，就是因为从1998年开始，持续不断地加大对研发的投入。1998年《华为基本法》就规定，每年的研发投入要达到销售收入的10%。1998年的研发投入是8.9亿，当时的占比是10%，到现在华为的研发投入已经占到25%了。   
 
硬科技竞争时代，要实现产品领先，必须要技术创新领先；技术创新领先，必须要加大对技术创新的投入、加入对软实力的投入，要舍得在人才、技术、管理上砸钱，要进行长期地持续地投入。如果没有在人才、技术、管理上长期持续地投入，就不可能在新质生产力时代抓住历史性的发展机遇。
 
对硬科技与创新人才舍得投、连续投、长期投，需要我们企业家具有创新战略定力和长期价值主义，勇于承担创新风险，敢于面对创新失败，对原创与突破性科技创新进行长期投入。
 
我认为不要把新质生产力当作一个风口，而是要作为一种长期发展战略。
 
而且创新是有风险的，是一定有失败的，尤其是对于原创性与突破性的创新，投入时间更长、失败风险更大。那么，作为企业家，如何去面对创新的失败？如何勇于承担创新的风险？就是要摒弃投机主义，奉行长期价值主义，而这是中国企业家在新质生产力发展道路上最稀缺的思维。
 
当然，这么做的前提是中国的民营企业家要受尊重、要有安全感，对未来要有信心。企业家有安全感有信心，对未来才敢赌敢投入，没安全感没信心，企业要么躺平要么跑路，就这么简单。如果企业家对未来中国经济没信心，中国经济就没有前途。
 
2.新质生产力呼唤高层团队新领导力
 
我们最近在帮助很多企业转型升级，在此过程中，我认为，现在中国企业家和高层领导团队所面临的最大的问题，就是我们的高层领导力跟不上，企业家很难转型，大家都认识到方向是正确的，但问题在于，要怎么做？对此企业家不知所措。
 
新质生产力时代，企业家不仅要懂市场，还要懂技术。你可能不是一个技术专家，但你起码要能够看清楚未来技术发展的方向。过去的企业家可能只要懂营销就可以，或者只要懂市场能把客户搞定就可以，但未来的企业家一定要既懂技术又懂管理又懂经营，是一个像任正非那样的复合式领导人才。
 
新领导力对企业家和高层领导在能力要素上提出了新的要求，它包括长期主义与使命驱动、全球视野与全球布局、新技术与新产业洞见力、跨界融合协同力、创新资源整合力、数字洞察与智能应用力、愿景牵引与赋能式领导方式、自我批判与变革担当力等等。
 
近几年我辅导的高科技企业比较多，中国高科技企业所面临的最大问题是什么？最大的问题是高科技企业家的转型问题。现在很多高科技企业都是由技术专家或者科学家下海创业的，但是为什么这类企业现在成功率特别低？很重要的原因是科学家很难向企业家去转型，尤其是要从一个技术创新天才转变成一个技术商人，这是完全不一样的。   
 
从技术创新天才到技术商人，需要把实验室的技术商业化、产品化，实现单一技术产品的成功，然后再走到企业的成功。这几年很多死亡的高科技产业，都是因为老板是个技术专家，没办法把实验室的产品商业化和产业化。
 
还有很多企业家本身就是一个产品经理，他很难从关注技术、关注产品，转到关注人、关注组织建设。所以有的企业，有时候可能一个产品能成功，但是打不出产品的系列，打不出产品的节奏，形成不了产业。这类企业家就只是个项目经理，企业最后是做不大的。
 
因此，最近几年我们在帮助这些高科技企业转型升级的时候，首先就是帮助这些科学家向企业家转型。
 
我现在特别担心院士去创业，因为我也辅导过创始人是院士的创业企业，发现企业家如果要评上院士了，基本上很难成为企业家，很难将企业做大。为什么？往往大树底下不长草，越是科学家，用人上越是求全责备，也越是舍不得分钱分权分感觉，恨不得钱财、荣誉全归自己。科学家都是以自我为中心，但做企业家第一要分钱，第二要分权，第三要分感觉。
 
所以我最怕科学家创业，因为科学家要转变成企业家的难度是最大的，我称之为“科学家封顶理论”：科学家很难突破自己，把企业的天花板顶上去，否则他就不是科学家。而且现在很多科学家热衷于既做科学家又做企业家，这更麻烦，因为二者的价值取向与领导力是完全不一样的。
 
在硬科技时代，中国创业者想实现从科学家到企业家的转型，从一个技术创新天才到技术商人，从实验室技术到技术的商品化、产业化，从单一技术产品成功到企业成功，还有很长的路要走。企业家需要改变认知，打开格局，从只关注事、关注技术，转向关注组织、关注人、关注机制制度建设，这对很多企业家来说是一个巨大的转型。   
 
中国企业发展到今天，我们企业高层团队领导力面临的问题是什么？
 
首先，是企业家与高层领导团队事业激情衰竭、方向迷失，难以达成战略新共识，这是现在很多企业家躺平、不愿意继续奋斗的原因。大家可能对前途看不明白。
 
其次，不管是国企、民企，中国企业现在所面临的最大的问题就是年龄与知识结构太老化，专业与能力结构单一，人才同质化，没有形成跨界的人才结构。
 
我们现在的年龄结构太老化。最近我到一家央企去讲课，一看领导班子基本上都是我这个年龄段的，我就说你们没戏。他们说，彭老师，没办法，我们现在要到正部级、副部级必须到55岁以上。我说，那人才能不能够走两条道路，一条走之字型，一条走火箭型？就像当年邓小平改革开放时期，大胆任用和破格提拔一批年轻人。
 
未来中国的人才，不能完全走之字形，否则人才都得到五十几岁才能进入到高层。
 
所以华为采用比较偏执的做法，45岁强制退休，研发干部35岁不能提拔。为什么？把上升空间和上升通道让给年轻人。所以我们最近给很多企业提建议，高层领导团队，85后、90后至少要占到1/3以上。   
 
第三，混合作战、立体联合协同作战的复合式领军人才短缺。现在到了数智化时代、万物互联时代，我们所需要的知识结构是跨界的。我们的人才队伍，学农的都是学农的，学化工的都是学化工的，专业过细过单一，但现在需要混合作战、立体联合作战，需要的是复合式领军人才，需要的是混成旅旅长，要在空军、海军、陆军都干过。过去是金字塔式的单一中心领导，现在需要的是驾驭多中心的复合式领导。
 
第四，过去是威权式领导方式，现在需要赋能式领导，需要有数字化与AI应用技能。
 
第五是许多领导干部不愿走出“舒适区”，不愿承担变革责任。
 
企业现在最大的障碍还是企业家和高层领导团队的领导力问题。所以最近我们提出，要像改革开放初期一样，基于数智化与新质生产力要求。进行新一轮的认知与思维革命，进行知识的刷新、能力的升级、事业激情重塑，领导力的再造。首先要打破认知障碍，全面理解新质生产力的本质、背后的逻辑，以及对企业未来的深远影响，统一高管的思想、心智模式，形成新质生产力的创新变革文化与组织氛围。 （创新战略思维、达成战略新共识、确立战略自信）             
 
1.战略来自企业家与高层领导团队对未来趋势与发展机会的洞察与感知
 
中国企业家必须要有创新的战略思维。在数字化的新时代，战略不是来自于战略部门，也不是企业家坐在办公室就能够把未来想清楚，战略来自企业家与高层领导团队对未来趋势与发展机会的洞察与感知，来自企业家的发心动念、目标追求与大胆想像，而不是一种预先的计划设计或战略职能部门的精确规划。
 
在康波大切换、第四次科技革命时代来临的时代，我们肯定不能再基于过去的连续性曲线去发展。我非常赞成马斯克的理念，其方法论对于我们应对科技革命的新时代，是非常有启示的。
 
首先，你要大胆想象，要有足够的想象力。
 
其次，你光想不行，先干起来再说。过去是先瞄准再开枪，现在恐怕要先开枪再瞄准。你不知道方向在什么地方、赛道在什么地方，你得先开枪再瞄准，先快速行动，在快速行动的过程中找到方向，然后挖掘一切可能去做不可能。过去我们是基于资源与能力的战略，有多大资源和多大能力就干多大的事儿，现在是挖掘一切可能、突破资源与能力的局限去做不可能。
 
同时，我们还要回归到第一性原理，回溯事物的本质，重新思考怎么做。   
 
以特斯拉为例，十几年前，传统锂电池组价格曾长期居高不下，这很大程度影响了特斯拉电动车的大众化之路。于是，创始人马斯克回归电池组的最基本要素，思考电池组是由哪些材料组成的？这些原料的市场价格是多少？结果他发现，如果从伦敦金属交易所购买电池组所需的碳、镍、铝等原材料，再由特斯拉自己建厂研发制造，而不是直接购买供应链产品，电池投产之后的价格可以下降30%。
 
再说马斯克的脑机融合项目。我们使用键盘鼠标的本质目的是什么？向电脑输入指令和信息。为什么要用键盘鼠标？因为技术限制，我们只能通过这样的方式向电脑输入指令和信息。但是，如果我们的大脑能够直接与电脑交互，就不需要键盘鼠标了。可是我们长时间以来习惯了用键盘和鼠标，在大多数人的认知中，电脑就应该长成那样，有屏幕，有键盘，有鼠标，或者触摸屏。大部分人固化了这个认知，但马斯克却用批判性思维和怀疑的精神拷问这个认知，于是有了他的另一个项目——neuralink（脑机融合）
 
这就是回归到本质去思考，要求我们有足够的想象力。从这一点来讲，企业家要从过去工业文明时期的连续性战略思维，走向现在的非连续性战略思维，才能实现跃迁式的成长。
 
2.从连续性战略思维到非连续性战略思维，实现跃迁成长
 
这次新质生产力的提出，也用了“跃迁”这个词。10年前我在参与写《光启颠覆式创新操作系统1.0》的时候，我们用了量子力学的“跃迁成长”这个词，当时很多人不认同，认为企业就是积累式的成长、连续性的增长，不可能实现跃迁成长。但是我认为，在工业文明时期，靠的是技术积累，靠的是连续性成长曲线，到了智能文明时代，我们可以跃迁，也就是可以出现断点、突变，突破已有资源和能力的局限、挖掘一切可能去做不可能，只要你开放，只要你从有界到跨界。   
 
这两年我们做了一个很典型的案例——赛力斯。
 
我们五六年以前就和赛力斯老板张兴海先生一起思考：未来新能源汽车行业到底应该走一条什么样的道路？
 
当年我们写了一个《小康基本法》，从去年开始我们又在推进《赛力斯基本法2.0》。
 
大家知道，小康最早是做汽车座椅弹簧的，从汽车弹簧做到汽车减震器，然后做微车，一直到和东风汽车合作做了一辆SUV，只卖10万块钱左右。如果按照这种连续性的成长曲线，赛力斯是不可能走到今天，成为中国新能源汽车豪车第一名的。
 
那么，赛力斯这几年是如何实现跃迁的呢？
 
首先，从量子思维出发，找到未来新能源汽车成功的五个本质：第一，未来是以软件定义汽车的时代，所以以软件为核心的操作系统是未来竞争的本质；第二，智能制造超级工厂；第三，敏捷生态型的供应链；第四，跨界融合的组织与人才；第五，整合创新能量场。   
 
本质找到了以后，赛力斯要如何实现跃迁，从做10万块城乡SUV的企业，变成做豪车的、中国新能源汽车第一方阵企业？只有一条道路，用量子思维，用第一性原理，量子生态共生、开放合作。
 
未来的新能源汽车是以软件定义汽车，赛力斯不可能去做软件——要开发自己的操作系统至少要投入几千个亿，赛力斯不可能做到这一点。只能合作。找谁合作？百度、华为，二者择一，最后选定华为。因为百度虽然很早就做智能操作系统，但它是互联网企业，没有产品基因的，但华为是有产品思维、产品基因的，所以我们认定华为在未来的智能操作系统上一定能够成为全球领先者。
 
想跟华为合作，必须要有长板。张兴海就投入全部身家，建造了全球第一家最先进的智能制造工厂。很多人不理解为什么华为会找没有名气的赛力斯合作，但其实赛力斯是有长板的。华为在选择合作伙伴的时候，自己有操作系统，任正非又提出了华为不造车，而赛力斯又有全球最先进的智能制造工厂，两家自然就合作了。
 
所以，在一个产业生态时代，不一定求所有，但求所用。比如“问界”这个品牌，归华为所有还是归赛力斯所有不重要，重要的是大家在一起把这件事干成、干好。
 
跟华为合作，将来如果量产的话，一家世界级的超级工厂是不够的，至少要3家、4家，赛力斯没钱建厂怎么办？整合资源，跟政府合作。重庆两江新区投资近百亿，赛力斯不用出一分钱，只要你能把华为引进来，把智能制造放在重庆，重庆政府帮你把工厂建好、把设备安装好。赛力斯汽车超级工厂仅历时一年就建成投产，创下了世界上建设超级工厂的最快记录。   
 
这就是整合开放思维，没有钱可以去找钱，没有技术可以合作，没有人才可以全球整合，关键在于企业家有没有足够的胸怀、有没有足够的格局、有没有梦想。
 
赛力斯老板就是有梦想，开放合作。在跟华为合作的过程中，华为是强势的，赛力斯是弱势的，在合作刚开始的时候，华为觉得赛力斯土，赛力斯也觉得华为也不一定行，两家就面临一个主导权的问题。但是经过分析以后，我们就提出，不要脸地跟华为合作。在文化上，我们现在不行就承认不行，放下身段，全面学习华为。
 
在智能化时代，赛力斯必须坚持量子思维、保持开放合作、数据驱动发展、创新文化和人才机制，构建共生共赢的量子生态。
 
现在在问界品牌上，赛力斯与华为开创的“你中有我，我中有你”的共同设计、共同研发的生态合作模式，其实走在了跨界融合理论的前沿，开创了汽车产业量子生态的成功实践。
 
目前赛力斯的汽车已经连续成为中国新能源汽车出货量和订货量第一名。我认为，未来基本上会形成高端华为/赛力斯，中端比亚迪、理想，低端小米的格局。
 
从人才来讲，赛力斯也是自立自强，坚韧求新。经过几年的合作，赛力斯也在成长，人才实现了跃迁。这几年我们帮助赛力斯优化整个高层领导团队，引入全球的人才，让全球人才为我所用。经过四五年的人才优化，不断的融合，现在除了老板不会说英文，整个高层领导团队跟世界商务对话的时候全是用英文。在赛力斯全球商务年会2024上，大家可以看到，赛力斯和华为汽车团队的7个高管，全部都是用英文进行全球演讲。   
 
有的人之前理解不了赛力斯为什么这几年能够异军突起，其实它背后是有逻辑的，是有一系列战略举措的，并不是那么简单的。
 
赛力斯现在全是国际化的人才，实现了从传统制造人才到ICT、软件开发、算法研究等多技能融合的国际化高端技术+人才升级，真正实现了生态的融合跃迁，制造的革新跃迁。
 
大家可以看到，赛力斯现在的制造标杆超级工厂，其智能化水平超过了特斯拉，全球领先。
 
赛力斯的人才机制、组织模式创新，我们称之为“战时组织”。战时组织，就是把赛力斯的人、华为的人、两江投资的人都融合到一起，组成战时委员会，形成一个既不是金字塔式结构也不是矩阵结构，而是一个一切围绕客户、一切为了市场，快速灵活机动，能够跨界融合、系统协同、整合资源的超级组织。这种组织只有在数字化、智能化时代才能做得到。
 
综上，赛力斯现在是华为的以软件定义汽车的操作系统，加上它全球的超级工厂，基于生态的产业链整合，还有内部的人才机制创新，最终企业就实现了从量子跃迁到企业跃迁。   
 
就我自己而言，早年我最得意的是1998年带着团队写了《华为基本法》，近几年比较得意的是10年前为光启用量子力学重构了整个企业管理体系。这次，我们在赛力斯完全用量子思维重构了整个企业的战略组织和人才机制，我相信只要我们做出来了，它就会成为一个全新的面向智能化时代的中国企业的教科书，当然这还有待于实践检验，需要在实践过程中真正把赛力斯做成一个全球领先的品牌。现在是需要认知与思维革命的时代，我们要用全新的认知、全新的思维去改造传统管理学理论。
 
未来来讲，产业相互渗透，产业边界扩大且越来越模糊，其本质是汽车产业共生共荣生态体系的搭建。未来的竞争将不再是个体之间的竞争，而是生态系统之间综合实力的比拼。
 
3. 洞见技术趋势与新产业机会
 
要在“机会”与“能力”之间，“连续”与“非连续”之间，“丛林竞争”与“生态共生”之间寻找机会窗与动态平衡点，洞见技术趋势与新产业机会。
 
4.未来十年竞争的关键要点
 
未来10年的竞争逻辑变了，企业竞争的关键点也将发生变化。所以波士顿咨询公司提出，未来企业有五大新竞争主题：
 
（1）提高组织学习速度。而且这种学习速度叫动态学习。学习如何做出新生事物，以及如何利用新技术掌握学习的方法。未来的企业一定是比学习速度，包括知识更新的速度、能力升级的速度。如果我们的企业还是不能进行认知与思维的革命，不能进行知识结构的重整、能力的升级，未来一定会被淘汰掉。   
 
（2）利用多企业的生态系统。未来的企业必须确定自身在社会协同体系之中的生态的定位，要么是生态构建者，要么是生态参与者，要么是超生态者，没有别的选择，企业必须找到自身的生态定位以及生态优势到底是什么。
 
（3）现实与数字世界的双重竞争。不存在所谓的线上企业、线下企业，未来都是线上跟线下高度融合，虚拟跟现实高度融合，也没有绝对的软件企业与绝对硬件企业。所以华为提出不做制造，我认为也是个伪命题，未来一定要做制造，一定是软硬结合。
 
（4）想象并利用新创意。未来机器人唯一不能替代人类的就是人类的灵感和想象力。
 
（5）面对不确定性的复原力。组织在不断变革的过程中，要能够积累总结、迅速复原。
 
未来，生态型企业持续做大做强，获取优势地位，将成为全球领先企业的主流。
 
5. 新质生产力时代所需5个新能力
 
新质生产力时代，企业既要有向上生长的能力，又要有向下扎根的力，科技创新向上捅破天，客户服务与经营向下扎根三十尺。这里面有5个要点：   
 
（1）科技创新力。除了科技投入以外，中国企业现在所面临的最大的问题就是科技成果的转化，如何提高科技成果的转化率，提高科技创新的效能。
 
（2）全球人才聚合与资源整合力。包括人才投入强度、人才机制创新、开放包容文化、优化的人才生活与发展环境，全球资金、技术、市场资源整合等。我们的文化能不能包容和吸纳全球的优秀人才？其实华为现在很多顶尖的技术都来自海外，比如很多算力算法专家来自俄罗斯，设计专家来自日本、意大利。未来真正的顶级人才一定来自全球整合。
 
（3）跨界融合、生态优势构建力。未来软硬融合、人机物融合、虚实融合、内外融合将成为主流，要比拼生态优势。
 
（4）数字驱动与智能运营力。包括大数据与客户全生命周期经营、数智制造、卓越运营、个人与组织IP等。
 
（5）面对不确定性的内在组织力。包括组织新治理、平台赋能力、风险控制力、自驱与活力型组织等。
 
未来我们中国企业，都必须要致力于打造这些新能力，这样在新质生产力时代才有立足之地。 中国企业发展到今天，面临着劳动要素组合与组织方式跃迁的问题，因为现在阻碍我们创新，阻碍我们进行产业融合、生态融合、开放合作的最大障碍，就是我们的组织治理和组织模式。
 
1.打破金字塔式组织模式，破除官本位与威权领导方式。
 
企业金字塔式组织与官本位流程不利于新质生产力发展。中国绝大多数企业，不管是民营企业还是国有企业，现在的组织治理还是威权式的，组织结构还是金字塔式的，领导方式还是官本位与威权式的，这种组织治理和组织模式是不利于创新的。
 
我们现在还是非客户导向的、以官本位为核心的组织与流程，一言堂的威权式领导方式，脑袋面向领导，屁股对着客户。未来我们要构建赋能式领导，客户化、平权化流程，脑袋面向客户，屁股要对着领导。
 
我们现在的研发与技术创新，源头与动力不是来自于市场与客户，而是来自于长官意志。搞创新就搞运动式创新，创新非常态化。我认为，如果不能进行市场化的创新，而继续搞运动式的创新，最后创新的成果一定是出不来的，而且创新成果难以转化为市场价值，创新投入效能低。
 
2.新质生产力与人、机、物三元融合，劳动组合与组织方式跃迁。
 
人工智能与数字智能人也将成为组织最重要的资产和生产要素，人工智能、机器人等新型劳动者规模化进入企业。   
 
现在赛力斯的超级工厂，除了工程师之外，基本上都没有人，而且工厂可以24小时工作。所以未来的超级工厂，将几乎都是硅基人、数字人，他们可以在不同的工作环境和工作场景中，无边界、无限制地工作，而且大脑反应敏捷、行动快速、协作高效。
 
硅基人还是一种全能复合式人才，什么都懂、什么都愿意干、什么都可以干。而且我认为随着硅基人的进化，写大学里的那种八股文，恐怕80%的博士都写不过硅基人。现在大学里都是八股文，有结构方程式，而越是按结构方程式去写、去搜集数据，硅基人就越有优势。人类在搜集信息、搜集数据上都不如硅基人，而且硅基人整合知识、跨界融合的能力很强。
 
现在不管是赛力斯的超级工厂，还是小米汽车智能制造工厂，关键工艺都是100%自动化。
 
因此，未来如何组建、培养、考核、激励、优化你的碳基人与硅基人协同合作团队，将成为企业人力资源管理组织模式所面临的核心的命题。
 
3.人、机、物高度融合互动，形成共生共创的组织新生态与新工作场景。
 
从人机对抗到人机共生，以客户和工作任务为核心的跨职能、跨组织、跨企业的生态智能型平台化组织+自组织模式将成为主流组织模式，组织文化更加透明、开放、包容和创新。   
 
未来的企业，我认为，组织将简单又复杂，而不是所谓的越来越简单。像问界汽车的组织，一方面它非常复杂，你都画不出组织结构图，既有赛力斯人又有华为人、两江人，还有各个供应链的各种组织；另一方面它又非常简单，简单到一个人可能就是一个独立的自主经营体。
 
未来的组织，既扁平化又立体化，而不是简单的扁平化。我们现在一谈未来的组织，就说扁平化，但其实未来的组织越来越立体化，它需要人机物三元融合形成一个全新的关系，从数智平台到算力算法、能量聚合，它会形成组织新的基本形态和新的核心能力。
 
对于企业来讲，要研究如何去构建关系、如何构建数智平台、如何提高算力算法、如何形成一个能量场和能量聚合。
 
比如赛力斯，虽然过去只是做小康汽车的，但是它现在所形成的能量场是巨大的，而且它是多个组织进行大规模的社会化协同。 中国的企业要真正发展新质生产力，最终还是要回归到人才机制创新。
 
1.颠覆式技术创新与顶尖技术创新人才队伍
 
（1）新质生产力需要天才级顶尖技术创新人才与创新团队
 
科学新发现、技术革命性突破，颠覆式创新，需要天才级顶尖创新人才。   
 
所以三星李健熙在2003年的时候，为了缩小跟世界企业之间的差距，提出了“天才人才论”，认为未来一个天才可以抵上10万个人。
 
中企不缺一流技术人才，不缺工程师、但缺战略科学家、复合式领军人才、顶尖技术创新天才。
 
顶尖的技术创新人才，除了自己培养以外，一定是全球整合，而要全球整合人才，就必须要尊重个性，要有开放包容的创新性的文化氛围。
 
（2）需要尊重个性、开放包容的组织创新文化氛围
 
我们现在企业的问题就是文化太封闭，不包容，缺乏创新的土壤和尊重有个性创新人才的氛围。我们现在以官本位为核心的组织机构，部门墙、流程桶、机构臃肿，职能碎片化，官本位晋升通道使创新难以跨部门、跨领域协同，形成创新孤岛；文化对创新失败及有个性的创新人才难以包容，有个性的“歪瓜裂枣”的创新人才难以存活和成长，创新就一定会失败。
 
就像黄仁勋说的，“我不怕犯错，只有不断犯错再改变、学习，创新才能成功”。马斯克也说，“失败是一种选择。如果事情没有失败，那么你就没有足够的创新”。
 
但是我们现在的文化是一个不允许失败的文化，对创新不能包容。
 
2.催生新质生产力的绩效价值导向与人力资本激励动力机制
 
所以中国企业现在急需在人才机制上进行系统的创新，要建立以创新为导向的绩效评价体系与激励机制，同时要有开放包容的文化，容忍创新性失败，这样才能使创新人才脱颖而出。
 
要让人才创新，必须给予人才理解、信任与关爱。华为有一个算力算法专家，华为养了他7年，给他好的办公室，给他好的办公条件，给他好工资，就让他干研发算法这一件事。人力资源部当时提出要给这个科学家定KPI指标，每年对他进行考核，但任正非说，对这种创新人才，不要给任何指标，就是养着他。
 
真正的顶尖创新人才，都是被包养出来的。古代贵族人家可养三千门客。过去的富人就是攀比包养了多少文人墨客，文人墨客没有任何生存压力，就可以瞎想，就有想象力，就能写出各种了不起的诗歌、字画。
 
有些创新性的东西，它不是用 KPI能够搞出来的，你要信任、要授权，还要给他足够的资源，给他客观公正的评价，还要尊重个性，因为创新人才都是“歪瓜裂枣”，都有个性。
 
我们要围绕人力资本意愿，构建全面激励体系，不光是要有发展激励，还要有物质激励、授权激励、目标激励、荣誉激励等多元的激励方式。
 
对于核心人才，要解决中长期激励的问题，解决人力资本的价值实现问题。现在我们企业推的有超额利润奖励、EVA奖励计划、Tup计划、岗位与项目分红权、股权激励、虚拟股权激励、项目跟投等方式。   
 
但人力资本价值实现，并不局限于物质激励的层面，非物质激励正变得越来越重要。
 
领导知识分子其实没那么难。你主要是多给他们有感觉，给钱、给权、给感觉。你钱也不给，权也不给，感觉也不给，他凭什么给你干？现在对知识分子，物质激励是核心，但我们也要用非物质激励，提供文化激励，包括使命感、责任感、存在感、获得感。
 
比如游戏激励。现在00后特别在乎PK赛、排行榜、积分制。游戏就是强调用户的竞争感、兴奋感、参与感，天天调动用户的情绪，让他有感觉。
 
大家有时候说80后、90后没有艰苦奋斗精神，其实对80后90后，如果你调起了他的兴趣和感觉，他可以24小时不睡觉，玩儿命给你干。他做了任何有利于企业、有利于客户的事情，你要能够认可他，还要给他发展激励，给他荣誉激励。
 
所以构建非物质激励体系，对于激励创新型人才来说已经变得非常重要。
 
对企业来讲，要建立好创新人才的发展机制，需要解决好三个问题：
 
第一，分好钱，让人力资本实现价值增值。分好钱就是我们刚刚提到的中长期激励等7种武器。
 
第二，分好权，建立有效的授权体系。给予人才充分的信任，充分授权，像美的一样建立完整的授权手册。   
 
第三，分好感觉，构建非物质激励体系。这样才能让有个性的天才愿意跟你干。当年李健熙把全球最好的质量管理专家、技术创新专家整合到了三星，这些人才最大的愿望是什么？跟老板一起吃早餐，跟老板平等的聊天。这个就是让知识分子有感觉。
 
像任正非，他之所以能够整合全球人才，我认为他除了给钱以外，很重要的一点是让人才有感觉。
 
像今年一月份，我们人大5个教授又乐颠颠地跑到华为去跟他一起聊天，听他侃了两个小时，其实基本都没让我们说话，就是听他侃，但是大家感觉很好。
 
任总为了让大家有感觉，还和我们一起模仿当年基本法审订期间的散步照，复刻再现当年的场景。这其实这就是对我们这些教授最大的鼓励。
     
他还自掏腰包买了6个手机，每人一个，亲自送到我们手上。便让我们非常有感觉。知识分子其实也好哄，只要给他感觉，他会玩儿命干，玩儿命为华为做宣传。
 
因为时间关系，就跟大家分享到这儿，谢谢大家。